Стэнли Портни - Управление проектами для чайников

• имеют схожее назначение;

• обеспечивают своими результатами работы вашего проекта;

• будут использовать результаты вашего проекта;

• используют те же ресурсы, что и ваш проект.

Успех вашего проекта во многом определяется степенью его важности для организации. При недостатке ресурсов все средства обычно направляются на выполнение тех работ, которые принесут максимальную выгоду. Поэтому вы должны учитывать следующие моменты.

Какое место занимает ваш проект среди приоритетов организации.

• Изучите источники информации.

• Перспективный план.Общее направление планируемых работ, специфические задачи и отдельные предложения в перспективе на 1–5 лет.

• Годовой бюджет.Подробный план предполагаемых расходов (фондов) на следующий год.

• План ассигнований на капиталовложения.Подробный список расходов сверх установленного минимума на покупку оснащения и оборудования, их ремонт и обновление на предстоящий год.

Ежегодная оценка деловых и профессиональных качеств управленческого персонала.Какие выполненные задачи и достижения были отмечены годовыми премиями.

Кроме того, выясните, какие обязательства по проекту даны внешним заказчикам или высшему руководству.

Что вы можете сделать для того, чтобы проект вошел в число приоритетных работ организации.Если ваш проект не упоминается особо в вышеперечисленных документах, то почему другие должны считать его приоритетным?

Обсудите с сотрудниками все "за" и "против" целесообразности выполнения проекта для организации. Если коллеги искренне считают, что фирма не получит ничего нового от реализации вашего проекта, а вы не видите путей его модификации, чтобы сделать выгодным, то лучше вовремя от него отказаться и не тратить драгоценные ресурсы и время.

Если же коллеги признают важность этой работы, то ваша задача — всеми силами поддерживать такую точку зрения.

Сбор информации, на основе которой принимается решение по проекту, связан с определенными трудностями. Этот вопрос может обсуждаться "в кулуарах" без оформления каких-либо документов. Информация может быть весьма противоречивой. Поэтому обратите внимание на несколько советов.

• Используйте все возможные источники.

• По возможности черпайте сведения из первоисточников.Различайте первичный источник информации и вторичный источник информации . Вторичным источником будет некое лицо, пересказывающее информацию, полученную из первичного источника.

Например, план-отчет на предстоящий год, в который включен ваш проект — это первичный источник информации, а тот, кто о нем вам рассказывает, — уже вторичный.

Чем больше вторичных источников отделяет вас от первичного, тем больше вероятность искажений.

• Письменные источники информации всегда предпочтительнее.Изучайте протоколы совещаний, корреспонденцию, отчеты о других проектах, перспективные планы, маркетинговые исследования, технико-экономические обоснования и другие документы, имеющие отношение к проекту.

• Обсудите проект с несколькими людьми, чтобы подтвердить полученные сведения.Люди по-разному оценивают одни и те же ситуации. Сравните их мнения и выявите противоречия.

• На собрание по проекту возьмите с собой кого-нибудь из коллег.Затем обменяйтесь с ним мнениями и сравните полученную на совещании информацию.

• Записывайте все, что услышите на совещании.Покажите свои записи и выводы тем, кто присутствовал на встрече. Это позволит вам убедиться, что вы все поняли правильно, а записи послужат документальным подтверждением принятых соглашений.

• С людьми, принимающими решения по проекту, планируйте встретиться как минимум дважды.После первой встречи дайте им время обдумать ваши идеи и предложения. На второй встрече можно обсудить возникшие вопросы и устранить все неясности.

• По возможности сопоставьте информацию, полученную на совещаниях, с информацией из письменных источников.Очень важно сравнить индивидуальное восприятие и мнение коллег с задокументированными фактическими данными. Обсудите с сотрудниками все выявленные противоречия.

Интересуйтесь любой информацией, касающейся аудитории, назначения и приоритета проекта. Часто после того, как план проекта одобрен и утвержден, этим пренебрегают. Но за время выполнения продолжительного проекта мнения и приоритеты могут измениться. И лучше об этом узнать заранее.

Проект может разрабатываться отдельно, а может являться частью целого комплекса работ. Тогда вам следует координировать свои работы с другими и принять меры во избежание их дублирования.

В содержании проекта должны быть четко указаны даты начала и завершения, а также что нужно сделать. Например, если проект предусматривает разработку и испытания нового изделия, то надо сразу оговорить, что сюда не входят маркетинговые исследования и запуск его в производство.

• При получении задания избегайте недомолвок.Если шеф поручил вам разработку нового изделия, сразу уточните, должны ли вы проводить исследование рынка для определения характеристик этого продукта.

• Давайте четкое описание предстоящих работ.Предположим, проект предусматривает "внедрение новой информационной системы". Под словом "внедрение" люди могут понимать:

- установку нового программного обеспечения;

- обучение персонала работе с новым программным продуктом;

- усовершенствование новой программы;

- устранение ошибок, обнаруженных в новом программном обеспечении;

- все перечисленное;

- что-нибудь еще.

• Убедитесь в едином понимании содержания проекта вами, распорядителями и соисполнителями.Одна коллега рассказала мне, как однажды получила задание от шефа подготовиться к приобретению нового оборудования. Она разработала план проекта, который предусматривал выбор поставщика, заключение контракта и доставку этого оборудования. По ее расчетам выходило, что работа займет шесть месяцев, а сумма затрат составит 500 тыс. долл. Шеф был ошеломлен такими цифрами. Он рассчитывал всего на два месяца при затратах в 25 тыс. долл.