Стэнли Портни - Управление проектами для чайников

• Вам не разрешают фиксировать сверхурочные работы.

• Вы заполняете журнал регистрации за весь период на несколько дней раньше срока.

• Вы списываете рассчитанную трудоемкость из проектного плана в журнал учета.

Если в вашей организации существует такая практика, этими данными нельзя пользоваться для оценки трудоемкости проекта.

Если не учитывать эффективность при оценке трудоемкости, может сложиться неправильное представление о производительности труда работника. Допустим, шеф дал вам задание в понедельник утром. Он предполагает, что работа займет 40 человеко-часов, но в то же время ему крайне необходимо, чтобы задание было завершено в пятницу. Вы интенсивно работали всю неделю и закончили работу в пятницу. При этом затратили 55 человеко-часов, что и зафиксировали в своем журнале учета. Если ваш шеф не поймет, что предварительная оценка трудоемкости в 40 человеко-часов основана на эффективности 100 %, он будет считать, что вы израсходовали на 15 часов больше, чем положено. С другой стороны, если он осознает, что вы работали с полной эффективностью, он должен оценить дополнительные усилия, которые вы приложили, чтобы выполнить задание в довольно жесткие сроки.

Чем больше длительность работ, тем важнее учитывать такие факторы, как эффективность труда и доступность работника. Если на работу, например, требуется один час, то вы можете допустить, что при 100 %-й эффективности и 100 %-м вашем присутствии на рабочем месте вы выполните ее за час. Теперь предположим, что для выполнения задания необходимо шесть часов. Вы опять допускаете, что ваша доступность на рабочем месте будет равна 100 %, но эффективность предполагается 75 % (учитывая реальные возможности человека). Тогда на выполнение задания вам потребуется полный рабочий день (восемь часов).

Если на работу отводится месяц, то нужно учесть возможное время отсутствия работника (например, по болезни). Даже если в бюджете проекта нет статей расхода на содержание заболевших работников, все равно следует рассчитывать на 97 часов эффективного труда исполнителя. (2080 рабочих часов в год следует разделить на 12 месяцев, а затем умножить на коэффициент эффективности 0,75 и коэффициент доступности 0,75.)

При оценке трудовых ресурсов пользуйтесь следующими показателями.

Таблица 5.1. Показатели трудоемкости работ проекта

Если в вашей организации существуют другие оценки эффективности и доступности, разработайте собственный план.

Избегайте оценок трудоемкости, передающихся "по служебной лестнице". Например, вы дали задание руководителю группы Гарри. Однако Гарри переадресовал его Мэри, та поручила это Бет, которая передала задание Джо. Он и стал непосредственным исполнителем. Вы также поручили Гарри провести оценку трудоемкости задания. Когда поручение дошло до Джо, он получил цифру 2,7 человеко-недель и сообщил ее Бет. Бет учла коэффициент эффективности (75 %) и передала Мэри значение 3,6. Так же поступила и Мэри, у нее получилось уже 4,8 человеко-недель. В результате окончательная оценка, которую передал вам Гарри, составила уже 6,4 человеко-недель!

• Четко определяйте задачи, используя минимум технических терминов и подробно описывая рабочий процесс (см главу 3).

• Детализируйте задачи, пока трудоемкость работ низшего уровня не будет составлять две человеко-недели или меньше.

• Старайтесь поменьше использовать "страховочный фактор" (см. главу 4).

• Пересматривайте предварительные оценки трудоемкости, если задание изменилось или произошла замена исполнителей.

Непросто распределить рабочее время на несколько работ, часть из которых выполняется одновременно. Ваша задача обеспечить равномерную загрузку работников, без простоев и перегрузок.

Начните с разработки:

• таблицы трудовых ресурсов;

• персонального графика загрузки каждого работника, включенного в таблицу трудовых ресурсов.

Предположим, вы планируете выполнить задачи 1, 2 и 3 по проекту. В табл. 5.2 приведена планируемая трудоемкость каждого задания в человеко-часах(будем считать, что эффективность уже учтена при оценке).

Таблица 5.2. Планируемая трудоемкость трех видов работ

На рис. 5.3 представлены диаграмма Гантта и график персональной загрузки. Согласно диаграмме задача 1 будет выполняться в течение первых трех недель, задача 2 — в течение второй и третьей недель, а задача 3 — в течение третьей, четвертой и пятой недель.

Следовательно, на выполнение задач 1 и 3 потребуется по три недели, а задачи 3 — две недели. Трудоемкость задач 1, 2 и 3 согласно табл. 5.2 составляет соответственно 60 (50 % доступного времени), 40 (50 % доступного времени) и 30 человеко-часов (25 % доступного времени). Таким образом, у вас не было бы проблем с завершением всех задач, если бы они не перекрывали друг друга и над ними не нужно было работать одновременно. Но ваш первоначальный план предусматривает, что вы должны работать одновременно над задачами 1 и 2 в течение второй недели и выполнять все три задачи в течение третьей. Вам нужно распределить свое время так, чтобы выполнить все три задачи в соответствии с графиком.

Рис. 5.3. График одновременного выполнения нескольких задач

Допустим, вы распределили рабочее время по всем задачам равномерно. Это означает, что вам предстоит работать 20 часов в неделю над задачей 1 в течение первой, второй и третьей недель, 20 часов в неделю над задачей 2 в течение второй и третьей, и 10 часов в неделю над задачей 3 в течение третьей, четвертой и пятой недель. Такое первоначальное распределение рабочего времени иллюстрирует диаграмма Гантта на рис. 5.3.

Недельная загрузка определяется суммой рабочих часов, затраченных на выполнение каждой задачи.