Стэнли Портни - Управление проектами для чайников

Не забывайте:

• при разработке плана советоваться с каждым ключевым лицом аудитории проекта.Обязательно выясните все взаимные вопросы в доступной для всех форме;

• выяснять, какие интересы видит в проекте каждый представитель аудитории.Каждому из них будет приятно услышать о их реализации в ходе и по завершении проекта (об этом подробнее в главе 12).

Полномочия — это право принимать решения, которые другие будут воплощать в жизнь. Ошибочно воспринятое мнение участника как полномочное указание ведет к потере сил, средств и разладу в работе.

При подборе участников проекта следует четко знать их полномочия, чтобы на ответственные позиции привлечь соответствующих лиц.

Однажды мой клиент участвовал в продолжительном заседании по поводу выбора цвета офиса. Присутствовавшие в полном составе участники ремонтных работ после интенсивных дебатов единогласно выбрали светло-серый.

Через неделю работник службы материального обеспечения сообщил, что босс забраковал этот вариант как дорогостоящий и дал указание найти другой. Заседавшие неделю назад потеряли время, потому что не пригласили достаточно полномочного человека. Им следовало:

• поинтересоваться через представителей службы материального обеспечения о критериях выбора;

• выбрать два-три варианта для представления начальнику;

• пригласить на собрание человека с достаточными полномочиями;

• если он занят, перенести собрание на другое время.

Определяйте полномочия каждого участника проекта в такой последовательности.

1. Выясните, какую работу он будет выполнять и какие решения принимать.

Обсудите с каждым его роль в проекте. Будет ли он делать только вверенную ему работу, или ему можно поручить, скажем, составление графиков, смет, разработку методов?

2. Узнайте, какими полномочиями обладает участник для решения предполагаемых задач.

Узнайте, принятие каких решений входит в круг его служебных полномочий. Если какие-либо его решения требуют утверждения, узнайте чьего (не забудьте записать).

3. Спросите, на чем основана его уверенность в своих полномочиях.

На письменном приказе, распоряжении? Или на словах босса в личной беседе? Уверен ли участник в своих полномочиях?

4. Наведите справки.

Поговорите с теми, кто работал с ним раньше. Нет ли у него привычки отказываться от обещаний или отменять приказы?

5. Изменилось ли что-либо в последнее время?

Давно ли этот человек в организации? в группе? на данной должности?

Отслеживайте изменение статуса участников вашего проекта. Предположим, первоначально вы оценивали затраты в 2,5 тыс. долл., выделение которых может санкционировать один из участников, некий Билл из финансовой службы. Если смета работ возросла до 5 тыс. долл., уточните у Билла, есть ли у него полномочия на такую сумму, а если нет, то к кому обращаться.

В этой главе…

• Определение полномочий, обязанностей и ответственности

• Выясним, что можно, а что нельзя делегировать

• Как привлечь к ответственности тех, кто по служебному положению вам не подчиняется

• Разработка и применение диаграммы обязанностей

• Как быть с навязчивым опекуном

В команде вашего проекта находятся люди самых разных специальностей, должностей, квалификации из различных подразделений организации. Вам, как и большинству из них, еще не приходилось работать вместе, а сроки, как всегда, сжаты. Кроме того, ряд специалистов заняты также и в других проектах.

Достижение намеченных целей в такой обстановке требует четкого распределения ролей между участниками и ясного понимания всеми своих обязанностей. Вам следует разработать стиль и методы взаимодействия участников проекта, добиться взаимопонимания в команде для обеспечения максимальной производительности и уверенности в результате.

Уясните и доведите до всех следующие основные положения отношения к коллегам и порученной работе.

• Полномочия.Право принимать ответственные решения по ресурсам, расписаниям и назначениям работ, основным задачам проекта. Например, право подписать счет на 3 тыс. долл. или перенести отдельную работу на две недели.

• Обязанности.То, что позволяет доверить данному лицу работу. Скажем, возможность положиться на его обещание подготовить доклад к 1 марта.

• Ответственность.Следствие оценки выполнения принятых обязательств. Например, судьба премии по результатам выполнения проекта.

Многие уклоняются от ответственности, воспринимая ее только в негативном аспекте: ошибся — отвечай! Но расплата за промахи — это только одна сторона. Другая известна тем, кто берет ответственность на себя и достигает цели.

Происходящие из общего начала, эти понятия отражают различные стороны трудовых отношений.

Так, полномочия и обязанности:

• схожив том, что являются предварительными соглашениями. Они распределяются до начала работ проекта;

• а отличаютсятем, что полномочия направлены на процесс, а обязанности — на результат. Первые нужны для принятия решений при выполнении работы, а вторые позволяют рассчитывать на определенный результат.

Обязанности и ответственность:

• схожив том, что направлены на результат;

• отличаютсятем, что обязанности — это предварительное соглашение, а ответственность — процесс, следующий за результатом работы.

Впрочем, последние два понятия взаимосвязаны. Наличие в команде людей, известных своей необязательностью и безответственностью, пагубно влияет на рабочую обстановку. Взяв на себя ответственность, руководствуйтесь такими положениями.

• Обязанность все равно предполагает ответственностьв той или иной мере. Хотя бы моральную.

• Ес ли вы не брали обязательства, то и не должны нести ответственность.И если что-то пойдет не так, то вам за это не придется отвечать (впрочем, и награду за успех тоже не получите). Тех, на кого пытаются неправомерно возложить ответственность за неудачу, называют козлами отпущения. Подобное лишает людей всякого желания как брать что-либо на себя, так и иметь дело с любителями взваливать вину на другого.