Стэнли Портни - Управление проектами для чайников

Делегированием называется передача другим лицам некоторых полномочий и обязанностей. (Вообще-то, существуют и другие определения, но в любом случае имеет место передача.) Основания для этого:

• необходимость высвободить личное время для решения других задач;

• желание поручить решение конкретной задачи наиболее компетентному лицу;

• потребность подготовить другого работника к успешному решению дополнительных задач (подготовить заместителя по отдельным вопросам).

Основное правило:можно передавать полномочия, но ответственность — нельзя. Ее можно только разделить.

Ответственность за решение задач, полномочия по которым вы передали другим лицам, лежит на вас.

Предположим, вы уполномочены вести расходы по выполнению работ проекта. И вот вы поручаете Мэтту закупить десять рулонов обычной бумаги стоимостью не более 5 тыс. долл., передав ему соответствующие полномочия. Если он по ошибке приобретет пять рулонов специальной бумаги за 3 тыс., то отвечать в первую очередь будете вы.

Вы можете отозвать данные кому-то полномочия, но не обвиняйте его в последствиях их применения.

Передав полномочия, не следует излишне опекать уполномоченных вами. Допустим, вы уже два месяца руководите проектом, а Мэри — ваш ассистент со следующими обязанностями.

• Принять посетителя, у которого возникли технические проблемы, и обсудить их.

• Проанализировать и наметить пути устранения.

• Доложить вам о проблеме и предполагаемых способах устранения.

• В случае вашего согласия приступить к устранению.

• В противном случае разработать совместно с вами приемлемый вариант.

И вот со вчерашнего дня вы уполномочили ее самостоятельно решать данные вопросы и сообщили об этом в коллективе.

А сегодня утром звонит Джо и спрашивает вашего согласия на весьма своеобразное распоряжение Мэри в связи с его проблемой.

Сложный вопрос, вмешиваться ли в интересах дела, но в ущерб авторитету и полномочиям Мэри?

Поскольку вы дали Мэри соответствующие полномочия, то нужно ответить Джо: "Следуйте указаниям Мэри".

Не следует давать уклончивые ответы типа "Мне кажется данное решение правильным". Это подрывает авторитет Мэри и ставит под сомнение переданные вами полномочия. Даже выражение одобрения ее действий или доверия ее компетенции возвращает вас на позиции лица, утверждающего решения Мэри. В целом, по данной ситуации рекомендации следующие.

Если вы полностью не согласны с решением Мэри,потому что оно повлечет за собой серьезные негативные последствия, его следует отменить либо приостановить. Интересы проекта и организации в данном случае выше.

Во всех остальных случаях нужно подтвердить полномочия, исходя из таких соображений:

• она знает ситуацию лучше, чем вы из рассказа Джо;

• может, ошибаетесь именно вы;

• пусть она сама на практике увидит, что были варианты и получше;

• ощущение постоянной опеки не способствует развитию ответственности за свои решения.

Вы всегда можете в личной беседе обсудить с Мэри различные методы работы.

Звонок Джо сигнализирует о проблемах в трудовых отношениях.

• Возможно, вы недостаточно ясно объяснили в коллективе, изменения в распорядке. Сделайте это хотя бы для Джо.

• Если он посчитал данное решение ошибочным и начал действовать напрямую, укажите ему на нарушение субординации и подтвердите полномочия Мэри.

• Возможно, Мэри недостаточно понятно выразилась, отдавая распоряжение. Укажите ей на это, а также на необходимость удостовериться, что ее поняли правильно.

• Не исключены проблемы в личных взаимоотношениях Джо и Мэри. Следует поговорить с обоими, помочь разобраться в причинах и устранить их.

Передача полномочий — всегда риск: за ошибки доверенных лиц отвечать будете вы. Чтобы меньше волноваться за последствия, примите следующие меры.

• Укажите точно, что именно вы делегируете.В недвусмысленной форме опишите работу, которую поручаете, особо подчеркнув, чего не следует делать.

• Выберите подходящую кандидатуру.Предварительно "определите, какие способности и знания понадобятся кандидату, и не выбирайте из тех, кто не соответствует требованиям.

• Делегируйте корректно.Объясните суть работы, предполагаемую трудоемкость и срок завершения.

• Контроль.Установите периодичность, с которой будете контролировать исполнение.

Делегирование обычно не бывает полным. Различают шесть уровней передачи полномочий.

• Доложить обстановку.Сбор и передача информации.

• Подготовить предложения.На основе собранной информации разработать варианты действий.

• Действовать по приказу.Быть готовым к выполнению некоторых разработанных вариантов.

• Действовать до отмены.Докладывать о планируемых действиях. Выполнять их до поступления других указаний.

• Действовать сообразно обстановке.Самостоятельно анализировать обстановку, разрабатывать план действий и осуществлять его. Докладывать только о результатах.

• Действовать самостоятельно.Полная самостоятельность действий.

Каждому уровню соответствуют определенные полномочия. Даже сбору информации, который предполагает самостоятельность выбора источников и сортировку. Основной критерий уровня полномочий — степень контроля перед началом действий.

Решение о передаче полномочий является однонаправленным и с кандидатом не обсуждается. Тот, в свою очередь, тоже волен их делегировать кому-либо еще (если не оговорено обратное).

Иное дело обязательства. Тут предполагается соглашение сторон. Допустим, я согласился с вашим предложением провести опрос клиентов. Поскольку теперь рассчитывают на меня, то я не могу перепоручить принятое обязательство и не нести ответственности за результаты.

Предположим, ваш начальник Алиса поручила подготовить иллюстрированный доклад по сбыту за последний период. Где взять соответствующие данные и как подготовить текст комментариев в Microsoft Word, вы представляете, а вот с графикой у вас нелады, и вы предлагаете подключить работающего в вашей организации Билла, который выполнит эту часть задачи в PowerPoint. Получив на это согласие, вы находите Билла и вводите его в курс дела. Тот обещает выполнить.