Стэнли Портни - Управление проектами для чайников

• Формирование коллектива проекта

• Разработка порядка и процедур совместной работы

• Установление системы контроля работ

• Установление распорядка докладов и совещаний

• Установление директив проекта

• Объявление о начале работ

После интенсивной работы по подготовке плана работ он наконец одобрен и утвержден. И вот, спустя несколько дней, приходит ваш начальник и говорит:

— У меня для вас две новости: плохая и хорошая. С какой начнем?

— С хорошей.

— Ваш план утвержден.

— А плохая?

— А теперь ЗА РАБОТУ!!!

На пути к успеху важен первый шаг. Вы тщательно спланировали, что делать, как и когда. В своем плане вы учли все, что знали и смогли выяснить. А что не смогли, то обоснованно предположили. Однако за время от завершения планирования до утверждения плана работ и распоряжения выполнять их обстоятельства могут измениться. Чтобы не смазать этот первый шаг, постоянно отслеживайте изменение исходных данных вашего проекта, состава его участников и совершенствуйте системы учета и сопровождения.

Аудитория проекта — это люди и группы лиц, которые будут его выполнять, содействовать ему, интересоваться им и т.д., для кого он имеет значение (подробно об аудитории проекта — в главе 7). При разработке плана проекта вы для каждого определили роль, обязанности и необходимое трудовое участие.

В начале работ убедитесь, что выбранные участники соответствуют отведенным ролям, а при необходимости проведите необходимые замены и перераспределение.

Поговорите со всеми участниками проекта

• Сообщите об утверждении проекта и даты начала работ.Утвердить план проекта удается, как правило, не сразу и не всегда. Но как только это произошло, проинформируйте участников, чтобы они смогли включить эти работы в свои планы.

• Убедитесь, что договоренности остаются в силе.Пока план проекта находился на утверждении, возможности участия в нем некоторых работников могли измениться. Если рассчитывать на них уже не приходится, побыстрее ищите замену.

• Пересмотрите еще раз распределение поручений и их трудоемкость.Уточните со всеми участниками их задачи. В зависимости от важности проекта постарайтесь как-то формализовать эти соглашения, будь то электронное письмо или наряд-заказ.

• Объясните участникам проекта, как сформирован коллектив, как он будет развиваться в дальнейшем, и начинайте.Познакомьте постоянных участников с теми, кто подключится в ходе выполнения, объясните, как это будет происходить, и приступайте к выполнению работ проекта.

Наряд-заказ — это формализованное описание работ с указанием сроков начала, окончания и продолжительности (в часах), которые данный работник обязуется выполнить в вашем проекте. Вам, как руководителю проекта, рекомендуется оформлять такие документы.

Пункты типового наряд-заказа (см. рис. 9.1).

• Идентификаторы работ— название и номер проекта, наименование и код работы в структурной схеме работ. В дальнейшем они будут фигурировать во всех отчетах. Наименование и номер проекта — признак его официального статуса.

• Описание работ— производимые действия и их результат.

• Сроки начала, окончания и продолжительность (в часах) работ.Данная информация подтверждает:

- значение этих работ в рамках установленного графика и бюджета;

- уверенность привлекаемого участника в выполнимости указанной работы в указанные сроки при указанных затратах;

- наличие критериев оценки выполнения работ.

• Подписи работника, его начальника и руководителя проекта.Их наличие дает некоторую уверенность, что подписавшие правильно поняли соглашение и обеспечат его выполнение.

Рис. 9.1. Наряд-заказ, типовая форма

В случае отсутствия любой части этой информации примите все меры по по ее скорейшему установлению. Промедление может повлечь неприятные последствия.

Если формализация по этим вопросам неуместна в рамках вашего проекта, примите следующие меры.

• Запишите всю основную информацию. Если ваш проект не имеет официального статуса, т.е. наименования, номера и, возможно, сроков и бюджета, все равно то, в чем вы достигли согласия с другими, желательно иметь на бумаге.

• Добейтесь письменного подтверждения участниками (и их административными начальниками) принятых обязательств.

Для проекта важен ряд людей, не принимающих в нем непосредственного участия. Это распорядители и соисполнители.

• Распорядители— лица, чья оценка результатов проекта имеет решающее значение.

• Соисполнители— помогают выполнять проектные работы. К ним относятся как непосредственно занятые этими работами, так и лица, утверждающие выделение на них ресурсов.

Особое значение имеет главный сторонник проекта — влиятельное лицо вашей организации, которое оказывает вашему проекту всемерную поддержку (подробно о нем — в главе 7).

Перед началом работ встретьтесь с ним и другими важными лицами аудитории для окончательного согласования ряда вопросов.

• Проинформируйте об утверждении проекта и сроков начала работ.

• Убедитесь в неизменном одобрении утвержденного плана действий.

• Выясните, продолжают ли распорядители считать, что проект отвечает их замыслам.

• Уточните с соисполнителями, как они намерены содействовать проекту.

• Разработайте особый план вовлечения каждого из них в ход работ проекта, держите их в курсе дела.

Возможно, некоторые заинтересованные лица просто не знают, чем они могут помочь вашему проекту. Подумайте, как их можно использовать, и сообщите им об этом.

Длявыполнения запланированных работ проекта вам приходится искать работников с соответствующей специальностью и квалификацией в своей организации или привлекать сторонних людей или организации. Как бы вы это ни делали, в любом случае рекомендую изложить описание работ на бумаге, будь то простая памятка или подробный документ. Описание каждого вида работ должно, как минимум, содержать:

• наименование, номер и срок начала проекта;

• знания и навыки предполагаемых работников;