Стэнли Портни - Управление проектами для чайников

• о чем докладывать;

• по поводу чего проводить совещания;

• когда делать доклады и проводить совещания;

• кому докладывать и кто должен посещать совещания;

• форму и содержание докладов и совещаний.

(Подробно об этом — в главе 13.)

Руководство к действию (директива) — это намеченный порядок действий и критерии оценки достижений. Утвержденный план проекта и есть такое руководство, согласно которому вы и ваша команда выполняете предписанные работы.

И вот вы готовы объявить о своем проекте. Основные лица аудитории (т. е. члены коллектива, распорядители и соисполнители) уже знают об утверждении проекта и сроков. Для оповещения остальных воспользуйтесь следующими советами.

• Разошлите электронные письма выбранным лицам или службам вашей организации.

• Поместите объявление в периодическом издании вашей организации.

• Повесьте сообщение на доску объявлений.

• Если ваш проект — заметное событие для организации, можно устроить соответствующее мероприятие.

В любом случае следует известить людей о назначении и содержании работ проекта, планируемых результатах и сроках, чтобы все знали, что такой проект существует. Заинтересованным лицам сообщите, как они смогут с вами связаться.

Обсуждение итогов проекта — это собрание, на котором проводится обзор выполненных работ и оценка полученных результатов. На нем следует также отметить достижения, проанализировать ошибки и выработать меры по их дальнейшему исключению из практики (подробно об этом — в главе 15).

Готовиться к подведению итогов рекомендую с самого начала проекта.

• Поставьте всех в известность, что после завершения запланировано обсуждение итогов проекта.

• Призывайте участников записывать возникающие проблемы, идеи и предложения.

• Установите критерии, по которым будет оцениваться успешность выполнения проекта.

• Если задача проекта — изменить или улучшить существующее положение, опишите подробно исходную ситуацию, чтобы потом было с чем сравнить.

Ведите журнал проекта (последовательная запись исходных данных и событий), посоветуйте это и другим участникам.

В этой главе…

• Пересмотр плана проекта

• Как не допустить перерасхода бюджета

• Система контроля за соблюдением графика работ

• Система учета трудозатрат

• Система учета расходов

• Объединение систем контроля и учета

• Управление изменениями

Нелегко пережить разочарование от крушения проекта, на который возлагалось столько надежд. То, что при составлении плана проекта были использованы все ваши знания и опыт, еще не означает, что они сработают сами собой.

Для успеха проекта требуется постоянное внимание и настойчивость в реализации плана и достижении намеченных результатов. А также готовность немедленно и правильно реагировать на неожиданности, чтобы вернуть проектные работы в намеченное русло, а при необходимости — пересмотреть план.

Управление проектом — это комплекс мероприятий, направленных на обеспечение выполнения поставленных задач и достижение намеченных результатов. Перечислим их.

• Еще раз пройдитесь по плану.Перед началом каждого этапа уточните с каждым участником его задачи и обязанности на следующий этап.

• Оцените сделанное.Соберите и проанализируйте с другими участниками данные о проделанных работах, сроках выполнения, трудоемкости, затратах и сравните с запланированными.

• Примите корректирующие меры.При необходимости примите меры к устранению отклонений от графика работ или, если требуют обстоятельства, измените план.

• Информируйте людей о ходе реализации проекта.Ставьте в известность соответствующих лиц аудитории проекта о достижениях, затруднениях и ближайших планах.

Даже если вы ежедневно контролируете выполнение работ проекта, все равно нужно определить меры оценки прогресса проекта в целом. Исходные данные для этого:

• достижения— запланированные результаты;

• график работ— даты начала и окончания работ проекта;

• ресурсы— трудовые, материальные, финансовые, фонды, оборудование, информационное и организационное обеспечение.

Рис. 10.1 иллюстрирует циклический характер управления проектом. Перед началом выполнения каждой существенной задачи уточните с ее исполнителями:

• перечень запланированных работ;

• намеченные сроки их выполнения;

• планируемые трудозатраты.

Хорошо, если исполнитель подтверждает, что его обязательства остались в силе, в противном случае приходится вносить изменения в планы.

Рис. 10.1. Контроль за выполнением работ проекта

Может быть, уточняя с исполнителем его обязательства, вы испытываете некоторые моральные неудобства из-за того, что:

• работник подумает, что вы ему не доверяете.Если он взял обязательства, то как теперь от них отказаться?

• возрастает вероятность того, что работник сообщит о невозможности выполнить обещанное.Затронув этот вопрос, вы побудите его сказать, что данная задача ему не по силам.

На деле такие предположения, как правило, неверны. Во-первых, тех, кому не доверяете, вы в свой проект не берете, а поинтересоваться, не возникли ли какие-либо новые обстоятельства, следует. А во-вторых, вероятность отказа от принятых обязательств на деле не возрастает. Просто вы узнаете об отказе до начала этапа, а не после, и сможете своевременно принять меры.

В ходе выполнения работ своего этапа участники ведут учет:

• произведенной продукции и пройденных испытаний;

• дат достижения ключевых событий (вех);

• дат начала и окончания работ;

• расхода материальных ресурсов по каждой работе;

• расхода финансовых ресурсов по каждой работе.

В конце этапа соберите эти данные и сверьте с запланированными. Если они совпадают, можете сообщить о результатах соответствующим лицам из аудитории проекта и приступать к следующему этапу. В противном случае выясните причину. Первым делом рассмотрите возможность вернуть проект "в колею". Если это невозможно по объективным причинам, поговорите с ответственными лицами аудитории проекта об изменении плана и установлении более реальных результатов, графиков работ и бюджета.