Тимофей Крылов - ИКЕА изнутри (бизнес-кейс)

• сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта;

• большая вовлеченность исполнителей в проект;

• стремление к совместной работе персонала, задействованного в проекте;

• нацеленность на отношения с заказчиком;

Недостатки:

• теряется профессиональный уровень специалистов из-за ограниченности рамками проектов и отсутствия общения с коллегами;

• неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания;

• проблема “простоя” (недозагрузки) специалистов – в других структурах они могли бы работать в это время на других проектах;

• размывание специализации сотрудников;

• ослабление внимания к технической компетенции;

• лидерство непредметных специалистов;

• перенос внимания с технической на административной сторону работы;

ПЛЮСЫ:

• Высокая гибкость структуры

МИНУСЫ:

• Сложность взаимодействия большого количества проектов в компании

• Частые конфликты при распределении ресурсов между проектами

• Высокие требования к личным и деловым качествам руководителя проекта

«Слабая» матричная структура

«Сильная» матричная структура

В матричной организационной структуре система структурируется по выполняемым функциям и по продукту. Гибкость структуры увеличивается по мере ее приближения к проектной организационной структуре.

Матричная структура является оптимальной для большинства проектов и является компромиссом между функциональной и проектной структурами. Основной недостаток матричной структуры заключается в том, каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями. Для обеспечения бесперебойного функционирования матричной структуры необходим постоянно пополняемый «кадровый резерв».

Классическим примером матричной структуры является компания BOEING, в которой двойное подчинение реализовано не только с целью выполнения задач по проекту, но также для обеспечения безопасности работ и достижения беспрецедентной надежности конечного изделия. Так, при разработке любого узла летательного аппарата имеет место двойное подчинение: инженеру по «технологии» и инженеру по «программе». Например, разрабатывается шасси самолета. С этой целью открывается «программа» по разработке шасси и назначается ее руководитель. Но кроме основного руководителя, этот проект также курируют руководители по всем задействованным в программе технологиям: по гидравлике, электрике, механике, а также по используемым материалам.

ПЛЮСЫ:

• Высокая гибкость структуры

• Всесторонний подход при принятии решений

МИНУСЫ:

• Структура сложна в управлении ввиду двойной подчинённости сотрудников

• Конфликтность структуры

• Высокие требования к личным и деловым качествам сотрудников

• Требуется высокий уровень развития корпоративной культуры

Штаб генерального директора – это своего рада «боярская дума». Специалисты штаба помогают генеральному директору принимать решения преимущественно стратегического характера.

ПЛЮСЫ:

• Чёткая система единоначалия

• Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

• Более глубокая проработка стратегических вопросов

МИНУСЫ:

• Увеличение административных расходов

• Отсутствует координация работ, требующих участия нескольких функциональных подразделений

• Гибкость и приспособляемость к изменению ситуации

• Отсутствует ориентация на конечного клиента

Дивизиональная система структурируется по одному из возможных признаков: по географическому расположению, по продукту, по группам пользователей, и т. д.

ПЛЮСЫ:

• Обеспечивает управление многопрофильными территориально удалёнными предприятиями (для территориального принципа, для продуктового принципа)

• Более гибкое реагирование на потребности рынка в отношении отдельного продуктового направления (для территориального принципа, для продуктового принципа)

МИНУСЫ:

• Дублирование функций в дивизионах

• Наблюдается разрыв между стратегическим и оперативным уровнями управления

Схема

Процессы верхнего уровня компании ИКЕА (на англ. языке)

Процессы верхнего уровня компании ИКЕА (на русск. языке)

Данная бизнес-модель выполнена в программной среде ARIS. В соответствии с моделью, на карте верхнего уровня компании ИКЕА можно выделить пять основных бизнес-процессов – это дизайн, закупка, розничная продажа, финансирование и строительство торговых центров. Каждый из пяти процессов использует свои уникальные ресурсы, которые черпает с рынка.

Так например, финансовая штаб-квартирадля финансирования глобальных проектов ИКЕА использует международный рынок денег, а также рынок стратегических маркетинговых исследований, которые помогают руководству ИКЕА принять правильное решение относительно дальнейшего стратегического развития компании.

Закупочные офисыразных стран активно используют рынок производственных мощностей для того, чтобы размещать глобальные заказы ИКЕА на изготовление мебели и товаров для дома по дизайну и в соответствии с техническими требованиями ИКЕА. Кроме того, закупочные офисы используют в своей работе сырьевые рынке, но, по большей части, исключительно для получения информации о ценах и создания благоприятных снабженческих условий своим поставщикам, а не для закупки какого-либо сырья.