Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

Появление персональных компьютеров и специализированного программного обеспечения позволило практически в автоматическом режиме строить сложнейшие графики. Система контроля затрат CSCS еще более усложнила технику построения проектных графиков, однако количество успешно реализованных проектов при этом увеличилось незначительно, и новые идеи в области управления появлялись редко. Люди продолжали управлять проектами на базе все тех же установок, выработанных сорок лет назад.

На рис. 2.2 приведены области знаний, выделенные в РМВОК. Мы сосредоточимся на тех элементах, которые влияют на общие условия успешности проектов, и предложим внести в них некоторые изменения. К этим элементам относятся управление содержанием, сроками, рисками проекта, а также общая координация всех действий по управлению проектом, то есть управление интеграцией проекта 5 5 При работе над русскоязычной версией книги использован перевод терминов РМВОК из «Руководства к своду знаний по управлению проектами» в редакции 2004 года, выпущенного PMI на русском языке. . Что касается остальных областей, выделяемых РМВОК, здесь все зависит от конкретных проектов и конкретных условий, в рамках которых вы работаете.

В каждой из этих областей существует набор процессов, которые в РМВОК распределены по пяти группам:

1. Инициация.

2. Планирование.

3. Контроль.

4. Исполнение.

5. Завершение.

Эти фазы приблизительно соответствуют основным этапам большинства проектов, но в реальной работе они не идут в строгой последовательности, а накладываются друг на друга. В РМВОК подчеркивается, что большинство процессов в системе проекта взаимосвязаны и взаимозависимы.

К общей координации действий по управлению проектом относятся разработка и выполнение проектного плана, а также общее управление изменениями на протяжении всего проекта.

К управлению содержанием проекта (project scope) относятся: инициация проекта, планирование, определение и подтверждение (scope planning, definition, verification), а также контроль изменения содержания (change control). Содержание проекта можно считать определенным, если разработаны устав проекта (project charter), иерархическая структура работ (work breakdown structure, WBS), подробное описание результатов проекта, или содержание работы (statements of work, SOW), особые функциональные и эксплуатационные требования (functional and operational requirements, F&OR) по исполнению проекта, зафиксированы исходные установки, допущения (assumptions), на основании которых формулировалось содержание, а также установлен процесс контроля за изменением самого содержания.

Если сразу фиксировать исходные установки, у всех будет однозначное понимание того, на чем основан ваш план. Процессы планирования и контроля, описанные в РМВОК, не предусматривают использования деревьев принятия решений из теории ограничений в плане проекта. Тем не менее, если нам удается просто изложить исходные предположения на бумаге, мы тем самым снижаем фактор неопределенности в достаточной степени, чтобы можно было разработать строго определенное проектное задание — описать содержание, оценить затраты и составить график.

Управление сроками (project time management) предусматривает определение задач, или операций (activity), необходимых для выполнения заявленного содержания, их последовательности, оценку длительности операций, разработку расписания (schedule), то есть графика выполнения проекта и отслеживание выполнения графика. Для подготовки графика — на входе — нужны иерархическая структура работ, WBS и описание содержания проекта. В процессе разработки графика определяются требования к ресурсам по каждой операции и другие потенциальные ограничения. В РМВОК отмечается, что при оценке длительности работ должна указываться степень неопределенности, и делается отсылка на раздел по управлению рисками проекта, где говорится, как работать с неопределенностью. Также обсуждается необходимость выравнивания ресурсов (resource leveling) в плане проекта. Разграничение вариабельности, вызванной общими или специальными причинами, не производится (см. 2.5.2).

Управление стоимостью в РМВОК рассматривается отдельно от управления графиком выполнения проекта, однако процессы, определяющие их, одинаковы. Процесс управления затратами и графиком включает обновление графика проекта и оценок бюджета, планирование и выполнение корректирующих воздействий, систематизацию накопленных знаний (lessons learned) по завершении проекта.

К управлению рисками относится идентификация, количественный анализ рисков, а также планирование и отслеживание реакции системы управления проектом на возникновение опасных для успеха проекта ситуаций. Риски — это возможные события, наступление которых негативно скажется на проекте. В РМВОК не проводится разграничение между вариабельностью, вызванной общими или особыми причинами (см. 2.5.2), эти понятия оказываются смешанными при описании управления рисками. Кстати, я также ни разу не слышал, чтобы и Голдратт их различал. По моим наблюдениям, и он, и его последователи объединяют эти типы в одном понятии «вариабельность», или «законы Мерфи». На мой взгляд, по причинам, на которых остановимся позже, такое пренебрежение по отношению к неопределенности является ошибкой.

Остальные области знаний, выделенные в РМВОК, такие как качество, человеческие ресурсы, коммуникации, поставки, также в разной степени важны для реализации проектов. Они существенны для любого типа бизнеса. Однако, поскольку мы сосредоточены на иных вопросах, в данной книге рассматривать эти аспекты не будем.

Методика оценки степени зрелости проектного управления в организации, или ОРМ3 (Organizational Project Maturity Model) [2], была опубликована PMI в 2003 году. Ее цель — «описать стандарт управления проектами и зрелости управления проектами». На мой взгляд, она разработана в соответствии с положениями модели CMM Института инжиниринга программного обеспечения SEI (Software Engineering Institute’s Capability Maturity

Model) [3]. До того, как приступить к созданию ОРМ3, команда PMI рассмотрела 27 различных моделей и назначила специальные группы по 3 человека в каждой, чтобы детальнее изучить 17 из них. ОРМ3 содержит исчерпывающие вопросники для оценки организаций на соответствие характеристикам, присущим высокоэффективным проекто-ориентирован-ным компаниям.