Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

1) быструю разработку приложений;

2) параллельную разработку приложений;

3) экстремальное программирование;

4) SCRUM 7 7 Простой и строго структурированный подход цикличной разработки ПО, предложенный в 1986 году специалистами Hirotaka Takeuchi и Ikujiro Nonaka в журнале Harvard Business Review. .

Подробное рассмотрение этих методов не является нашей целью.

Я все же с изрядной долей скептицизма воспринимаю объяснения типа «традиционное управление проектами не подходит для ИТ-проектов» как причину появления облегченных, или гибких, методов. От людей, по-настоящему, профессионально разбирающихся в управлении проектами (имеющих сертификат РМР), я подобных заявлений не слышал. Так, Дэвид Андерсон [8, с. 55] пишет:

«В традиционном подходе при запуске проекта главная задача — четко определиться с содержанием, зафиксировать бюджет (включая людей и ресурсы) и дату окончания работ. На этом основании стоит классическая модель управления проектами PMI, поддерживаемая тяжеловесными методами контроля качества ISO 9000... что создает для менеджеров ИТ-проектов наихудшие условия при разработке софта. Существующая модель управления проектами по PMI/ ISO 9000 устарела» (с. 60).

Несмотря на то, что далее Андерсон демонстрирует искусный подход к внедрению ССРМ в ИТ-проектах, по моим личным наблюдениям за ИТ-компаниями, столкнувшимися с трудностями при реализации проектов, многие из них не понимают традиционной методики, а если и применяют ее, то неправильно. Основные ошибки: неполное исходное определение содержания проекта (например, нет иерархической структуры работ) и использование неэффективного процесса управления изменениями или вообще полное отсутствие такового. Часть методов, которые называют альтернативой тяжеловесным технологиям РМВОК, на самом деле в этом своде знаний описаны. Наиболее яркий пример — подход «ускоренная спиральная разработка прототипов». И хотя гибкие методологии довольно эффективны в работе небольших команд над несложными системами программного обеспечения, я считаю, что в отношении масштабных проектов они играют скорее вспомогательную роль и не заменяют комплексных подходов, описанных в РМВОК и ОРМ3.

Приведу несколько соображений насчет «гибкого» управления в ситуации, когда требования определены не четко. Во-первых, такие стандарты,

как РМВОК и ОРМ3, не требуют досконального соблюдения всех своих предписаний абсолютно во всех проектах в каждой организации. Это некое меню, из которого можно выбирать и которое можно адаптировать к нуждам конкретной компании. Да, люди склонны применять подобные стандарты буквально и целиком, увязая в деталях, но проблема-то при этом не в стандарте, а в его использовании. К счастью, уже в самом начале карьеры я научился легко адаптировать такие стандарты к конкретным проектам, указывая в каждом плане проекта те процедуры, которые применимы в данном случае. Я понял, как использовать проверочные списки, чтобы быстро отбирать самое необходимое для конкретного проекта. В небольших, краткосрочных и малобюджетных проектах особые формальности не нужны и требуются очень простые приемы планирования и коммуникации. Проекты крупные, длительные, дорогие, с вовлечением большого количества подразделений и организаций должны быть более формализованы, тщательнее спланированы и строже контролируемы.

Во-вторых, бывают проекты, задачу которых при запуске невозможно сформулировать целиком и полностью. К ним относятся многие проекты в сфере информационных технологий. Во многих случаях детали того, что предстоит сделать, в самом начале неясны, например при ремонте, техобслуживании или разработке нового лекарства. В таких проектах результаты первых шагов могут изменить последовательность дальнейших действий, и к подобным ситуациям наилучшим образом подходит планирование методом «набегающей волны». Вы детально планируете лишь то, что можете окинуть взором в данный момент с имеющейся у вас информацией и при существующих исходных установках, и уже в самом плане предусматриваете действия по его пересмотру при поступлении новых данных. Некоторые компании применяют данный подход при создании планов долгосрочных программ, когда не известны подробности более поздних этапов и нет четких прогнозов относительно финальных стадий программы. В самой программе запланирован ряд проектов по внесению существенных изменений в общий план. Это пример работы тезиса бережливого производства об устранении потерь, в данном случае — потерь времени на ненужное предварительное планирование.

Для контроля за происходящими переменами, в том числе для уточнения исходных условий во всех проектах должен существовать эффективный процесс управления изменениями . Управление изменениями — ключевая составляющая гибкого управления проектами. Управлению изменениями посвящены особые разделы РМВОК. Менеджеры ИТ-проектов часто жалуются на непрерывные неконтролируемые корректировки проектного задания — на «сдвиг содержания» (scope creep). Я им объясняю, что в моих проектах все корректировки задания контролируются и что, на мой взгляд, потеря контроля — это проблема, которая связана с неопытностью самого менеджера, не использующего эффективные методы управления изменениями. Многие сами признают это, объясняя бесконтрольность сложившейся ситуации тем, что при запуске проекта не были определены должным образом исходные установки и границы содержания или со всеми вовлеченными сторонами не были оговорены соответствующие важные процедуры. В дальнейшем, начав контролировать изменения, менеджеры замечают, что проекты, к их удивлению, становятся более управляемыми и появляется возможность успешно завершать их в срок.

И наконец, выполнение проектов в максимально короткие сроки сокращает общие потери, в частности потери, вызываемые происшедшими изменениями, которые воздействуют не только на планы, но и на ранее достигнутые результаты. ССРМ способствует большей гибкости проектных организаций в их реакции на изменяющиеся потребности и служит дополнением ко всем гибким методологиям.

Существует несколько подходов к управлению качеством.

Концепция шести сигм была разработана в компании Motorola, но приобрела известность благодаря General Electric. Она дополняет принципы всеобщего управления на основе качества TQM.

Премия Малкольма Болдриджа в США 8 8 MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award) — основная премия для организаций за достижения в области качества в США. — признание высочайших достижений в бизнесе. Изначально она базировалась на TQM, но сейчас границы ее расширяются.

ISO 9000 — международный стандарт качества, внедренный многими компаниями. На сайте премии Малкольма Болдриджа [9] приводится сравнение данных подходов: