Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

ОРМ3 — это значительный шаг вперед по сравнению с РМВОК, поскольку она охватывает организационную систему целиком, а не только некоторые элементы, необходимые для управления отдельным проектом. Сфера использования пяти групп процессов, выделенных в РМВОК, расширена здесь до управления программами и портфелями проектов. В каждой группе выделяются основные и вспомогательные процессы. Выделенные в методике ОРМ3 процессы в явном виде не структурированы по ТОС или ССРМ. Пока еще слишком рано делать выводы о полезности ОРМ3. Личный опыт использования модели SEI CMMTM при организации офиса управления проектами (project management office) в ИТ-компании заставляет меня думать, что модели приносят практическую пользу, только если применяются по отношению к факторам, способным повлиять на действующее в данный момент ограничение системы. Нужно быть очень осторожным, чтобы не потеряться в обилии деталей, появление которых может быть обусловлено подобным подходом. Скорее всего, ОРМ3 следует использовать именно таким образом (то есть в совокупности с направляющими шагами ТОС).

В процессе создания ОРМ3 проявился интересный аспект, имеющий отношение даже не столько к самой модели ОРМ3, сколько к теме нашей книги — совершенствованию управлением проектами. В предисловии к изданию ОРМ3 сказано:

«До первого квартала 2000 года наша стратегия заключалась главным образом в классическом линейном принципе водопада: первоначальное исследование перешло в стадию разработки, разработка — в выполнение и тестирование и так далее. Однако мы никак не могли приступить к анализу результатов исследования, и PMI обратился к нашей команде с просьбой ускорить, насколько это возможно, выполнение проекта. Руководители проекта ОРМ3 модифицировали стратегию, перейдя со схемы “водопад” на модель, близкую к “быстрой разработке прототипа” (с. 55)».

Хотя в РМВОК говорится о циклах альтернативной разработки, включая цикл спиральной разработки, о котором только что шла речь, многие компании сталкиваются с проблемой отсутствия полного понимания требований при запуске проекта. Я уже давно научился в подобных случаях при планировании использовать подход «набегающей волны». При этом подходе план составляется на тот объем, который в данный момент можно реально оценить, и включает в себя задачу по пересмотру плана при появлении новой информации. В разделе 2.3 об этом говорится подробней.

В книге «Машина, которая изменила мир» (The Machine That Changed the World) [4] Д. Вумек, Д. Джонс и Д. Рус познакомили с понятием «бережливое производство». К принципам бережливого производства они отнесли:

• командную работу;

• процессы коммуникации;

• эффективное использование ресурсов и устранение потерь;

• непрерывное совершенствование.

Развивая эту тему, Вумек и Джонс фокусируются на проблеме потерь и указывают на необходимость:

• определить, что является ценностью для конечного пользователя;

• выявить поток создания ценности;

• сфокусироваться на движении материалов в процессе производства;

• внедрить «вытягивающую» систему производства;

• стремиться к совершенствованию.

Эти принципы очень хорошо соотносятся с положениями ТОС, если под «ценностью» мы будем понимать цель организации. Они также соответствуют концепции «шесть сигм», однако делают больший упор на системе, фокусируясь на потоке создания ценности и освещая идею «вытягивающего» производства (выпуск продукции производится только по требованию клиента) под иным углом, чем шесть сигм. ВМС США создали некий синтез двух концепций и назвали его «бережливые сигмы» (Lean Sigma).

Бережливое производство, подобно ТОС, не сразу нашло свое применение в сфере управления проектами — вероятно, отчасти по той же самой причине: считалось, что это подход к работе с производственными, а не проектными операциями.

У. Детмер приводит превосходное выражение, описывающее синергию при взаимодействии двух теорий [6]: «На уровне организации ТОС представляет собой своего рода систему наведения, позволяющую направить усилия организации по применению бережливого производства туда, где это будет полезней всего, и предотвратить использование его там, где это только навредит».

Детмер также указывает на преимущества совместного использования ТОС и бережливого производства, включая такие методы последнего, как:

• пока-ёкэ (метод предупреждения ошибок);

• статистическое управление процессами;

• непрерывное совершенствование;

• анализ характера и последствий отказов (FMEA);

• принудительная остановка конвейера;

• организация рабочих ячеек (в данном случае создание рабочих центров там, где естественным образом сложились рабочие группы);

• роли, ответственность и правила работы в команде;

• графическое представление рабочих инструкций;

• визуальный контроль;

• 5s (От японских слов seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke, что в переводе означает «сортировать, соблюдать порядок, содержать в чистоте, стандартизировать процедуры, совершенствовать». Первые три понятия относятся к общему поддержанию порядка на рабочем месте. Оставшиеся два — к самоорганизации работника, которая позволит ему придерживаться первых трех, а также к руководству, которое обязано следить за соблюдением перечисленных правил.)

Большинство этих инструментов бережливого производства могут напрямую использоваться в управлении проектами, а ТОС поможет определить, какой из них лучше применить в конкретной системе управления проектами. Детмер также говорит об опасности, которая подстерегает при слиянии подходов ТОС и бережливого производства, связанной с двумя присущими последнему подходу факторами: «В особенности необходимо пересмотреть такие положения бережливого производства, как чрезмерный упор на сокращение расходов и повышение производительности каждого элемента системы, поскольку это приводит к субоптимизации». Предлагаемый в настоящей книге подход ССРМ использует сильные стороны синтеза двух теорий, избегая при этом подобных ловушек.

Значительной доли внимания удостоились легкие, или гибкие (agile), методы, предлагаемые для решения проблем, характерных для проектов, связанных с информационными технологиями. В Википедии говорится [7]: «Методы Agile возникли в середине 1990-х годов отчасти в противовес чрезвычайно формализованным методам, таким как Rational Unified Process (рациональный унифицированный процесс, RUP), Prince 6 6 Распространенная в Великобритании методология управления проектами Projects in Controlled Environments. , ISO 9000. Процессы, порождаемые данными методами, считались бюрократизированными, медленными, противоречащими стилю командной работы, принятой у инженеров, создающих ПО». Сторонники иногда называют этот подход «бережливое управление проектами» по аналогии с «бережливым производством». Причины, по которым в мире появились гибкие методы, описаны в главе 1: значительное превышение сроков и бюджета, неспособность добиться заявленных характеристик продукта в большинстве ИТ-проектов. Облегченные методы по ИТ-проектам включают: