Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

Многочисленный исследования выявили преимущества графиков обоих видов — ранний старт и поздний финиш. Менеджеры проектов считают, что при планировании с ориентацией на ранний старт снижаются риски, так как работы выполняются в самые ранние из возможных сроков. График типа «поздний финиш» отличается тем, что:

• снижает воздействие изменений на результаты уже выполненной работы;

• сдвигает на более поздние сроки денежные расходы по проекту;

• позволяет правильно сосредоточить усилия, поскольку одновременно запускается меньшее число работ, что позволяет команде как следует «разогнаться».

В некоторых руководствах рекомендуется использовать график «ранний старт». Многие компьютерные программы по умолчанию применяют именно этот вариант расписания. При таком планировании все операции, не лежащие на критическом пути, могут начинаться раньше, чем необходимо для соблюдения сроков. Исполнители таких операций знают, что у них есть временной резерв. Как вы думаете, считают ли они при этом свое задание срочным? Не провоцирует ли такая ситуация проявление студенческого синдрома?

В ССРМ по умолчанию предлагается начинать операцию как можно позднее. Буферы на слияние путей дают запас четко высчитанной величины, защищающий весь проект от последствий срыва сроков на какой-либо из последовательностей работ, вливающихся в критическую цепь. Это дает дополнительное преимущество для проекта и обеспечивает защиту графика.

В некоторых проектах ряд операций необходимо начинать как можно раньше для снижения рисков. Пример — проекты по обновлению или ремонту сложных систем (таких как корабли и пр.). Обычно сначала, пока не произведена диагностика, ни у кого нет четкого представления о том, какие именно работы предстоят. Есть смысл осуществить диагностику как можно раньше в самом начале проекта, ведь может обнаружиться необходимость в очень длительных процедурах или материалах с большим сроком поставки. При планировании необходимо закладывать проведение таких операций на самых ранних сроках проекта.

Мне часто задают вопрос: «Что плохого в раннем начале работ, если есть кому работать?» Я отвечаю так: если вы понимаете теорию и видите, что вреда не будет, пожалуйста, начинайте раньше. Теория ограничений предполагает, что люди пользуются своими знаниями.

Результаты оценки хода работ заставляют вас предпринимать действия, приближающие систему к цели. В книге «Синдром стога сена» (The Haystack Syndrome) Голдратт отмечает [7]:

«В самую первую очередь нужно определить общий смысл организации — или, как я предпочитаю это называть, цель организации. Затем идут методы оценки. Не просто какие попало измерения, а такие методы, которые позволят нам оценить степень влияния отдельного решения на общую цель организации».

На рис. 4.11 дан алгоритмизированный вид процесса оценки, предложенный Джураном. Датчик в блоке 2 производит измерения. Процессор (блок 4) сравнивает показания датчика результатов процесса с заданной целью. Процессор принимает решение о действиях, необходимых для корректировки результата и уменьшения расхождения с целью. Так работают любые системы контроля. Это задача системы оценки реализации проекта, где под целью, которую нужно достичь, понимается соблюдение технических требований к продукту, бюджета и графика проекта.

В «Синдроме стога сена» Голдратт определяет данные как «любую последовательность знаков, описывающую какой-либо фрагмент действительности». Информация — это «ответ на заданный вопрос». По мнению Голдратта, в информационных системах должен присутствовать этап принятия решения.

Усовершенствованная система оценки ССРМ следует порядку, введенному Голдраттом для производственных систем. Для оценки состояния дел по выполнению последовательности работ используются буферы (то есть время). Размер буфера задается в соответствии с длиной цепи, которую он призван защищать. При формировании буфера проекта учитывается неопределенность длительности операций, находящихся в критической цепи. Аналогично величина буферов на слияние путей высчитывается с учетом неопределенности данных о длительности работ в цепочках, вливающихся в критическую цепь. ССРМ задает четкие границы для принятия решений различного уровня. Тип решения определяется остаточной величиной буфера и процентом пройденной критической цепи. В разделе 6.4.3 подробно говорится о границах принятия решений по буферу. Буфер условно делится на три части:

1) зеленая зона — действий не требуется;

2) желтая зона — оцените проблему и спланируйте действия;

3) красная зона — действуйте.

Таким образом измеряется и оценивается и проектный буфер, и буфера на слияние путей. На рис. 4.12 дан пример использования буферов.

Команда проекта с определенной регулярностью отслеживает состояние буферов (проектного и на слияние путей) — по меньшей мере еженедельно, но как правило — на ежедневной основе. Чтобы сполна использовались все возможности этого инструмента, частота наблюдений должна равняться как минимум одной третьей от общей величины буфера или длительности самой короткой из работ в плане проекта. Если показатель по шкале потребления буфера имеет отрицательную величину (то есть последняя из работ цепи идет с опережением графика) или наблюдается опоздание на срок, меньший третьей части буфера (например, меньше чем на 10 дней при буфере в 30 дней), то ничего предпринимать не нужно. Если продолжительность операций увеличивается и захватывает долю буфера, попадающую в желтую область, проектной команде необходимо составить план действий по ускорению текущих или будущих работ и восстановлению буфера. Если ситуация с расходованием буфера попадает в красную зону, команде проекта пора приступать к реализации плана. Управление при помощи буфера — это уникальный инструмент для оценки и прогнозирования ситуации с четко обозначенными критериями принятия решений.

Менеджеры проектов обновляют информацию по состоянию буферов по мере необходимости, просто выясняя у исполнителей каждой операции, сколько еще времени, по их оценке, требуется для завершения работы, то есть какова остаточная длительность. Делается это без нажима, без требований непременно закончить все в означенный срок. Руководитель готов к тому, что оценки могут меняться каждый день и что в некоторых случаях реальная длительность превысит оценочную. Покуда исполнители работают над своими заданиями по правилам ССРМ, менеджер позитивно оценивает их вне зависимости от фактических сроков.