Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

ИСР — общая схема, по которой можно будет планировать и контролировать выполнение проектных работ. Это систематизированный способ представления обобщенной информации с возможностью дальнейшей ее детализации, а также вид отчетности перед заказчиками и руководством. ИСР создается последовательным разбиением результатов проекта на составляющие более низкого уровня. При такой декомпозиции мы получаем более управляемые элементы, с которыми удобнее работать и которые легче контролировать.

Хотя идея ИСР проста, я обнаружил, что многие испытывают трудности при составлении этого дерева работ. Думаю, проблема отчасти заключается в склонности человека мыслить в категориях конкретных операций, а не результатов этих операций. Результаты проекта — это все товары и услуги, производимые/появляющиеся в ходе проекта. Чрезвычайно важно, чтобы с самого начала был ясен перечень объектов, оборудования и услуг, которые будут созданы в рамках проекта. (Также очень важно указать, что именно не будет получено в этом проекте, а что появится в результате других, но об этом мы еще поговорим в разделе 5.7.) ИСР — ваш инструмент для систематизации содержания проекта и назначения ответственных за каждый из ожидаемых результатов.

Сторонники ТОС предлагают два способа построения сетевой диаграммы проекта. Большинство опускают этап разработки иерархической структуры работ. Один из способов — дерево перехода (ДП) — можно условно назвать ИСР. Идея заключается в том, чтобы взять конечный или промежуточный результат и спросить участников команды: «Что мешает нам получить этот результат?» Как только составлен список препятствий, вы просите команду перечислить условия преодоления этих препятствий. Затем эти условия выстраиваются в логическую цепочку. Такой метод представляет последовательную стратегию и согласованную тактику преодоления проблем, выявленных командой. Для больших проектов можно создавать ДП разных уровней — по аналогии с уровнями иерархии в ИСР.

К сожалению, упрощенный метод построения ДП, описанный Голдраттом в романе «Дело не в везенье!» [3], не подходит для разработки ИСР проектов. Дело в том, что ДП позволяет только обеспечить выполнение условий преодоления препятствий, выявленных командой. Этот метод не отслеживает достижение всех промежуточных результатов, необходимых для получения конечного продукта проекта. Детмер [4] модифицировал метод так, чтобы он охватывал и необходимые, и достаточные условия успешного завершения проекта.

Второй подход, предлагаемый в ТОС, основан на обратном планировании. Рассматриваем последовательно все планируемые результаты проекта и к каждому задаем вопрос: «А какие исходные нам нужны, чтобы получить на выходе этот результат?» Так продолжается до тех пор, пока не достигается уровень операций, для которых уже не нужны никакие особые входные данные.

У обратного планирования есть несколько недостатков:

• не всем удобно думать «задом наперед», из конца в начало;

• компьютерные программы спроектированы по логике «сверху вниз и слева направо» (прямое планирование). Построить правильную диаграмму проекта методом обратного планирования в таких программах будет непросто. (Я предпочитаю помогать команде с разработкой подобных диаграмм, отображая процесс с помощью компьютера и проектора);

• в крупных проектах обратное планирование не даст необходимой иерархической структуры, позволяющей связать отдельные части в единую большую диаграмму и назначать ответственных за каждый ожидаемый результат.

Однако для многих метод обратного планирования удобен и обеспечивает включение в диаграмму операций, необходимых для получения всех запланированных результатов. Этот подход хорош для небольших проектов и для детализации операций в пакетах работ по крупным проектам. Однако обычно сам по себе он не заменяет полноценной иерархической структуры работ, особенно когда дело касается крупных проектов.

Есть ряд полезных стандартов, которые помогут вам с разработкой ИСР. Один из них сравнительно недавно выпущен PMI [5], а наиболее полный предложен министерством обороны США [6]. Харольд Керцер приводит следующие критерии хорошей ИСР [7]: «Менеджер проекта должен разбить работу на мелкие элементы, которые:

• управляемы, на них можно назначить исполнителя либо ответственного;

• независимы или имеют минимальную зависимость от других событий;

• интегрируемы, то есть представляют часть общего пакета работ;

• измеримы, то есть можно оценить степень их выполнения.

Правильная ИСР обеспечивает следующее:

• лучшее понимание объема работ;

• планирование всех работ;

• выявление конечных продуктов и результатов;

• последовательную детализацию работ;

• соотнесение отдельных рабочих заданий с общими задачами проекта;

• назначение ответственных за весь объем работ;

• оценку сроков и затрат;

• планирование и распределение ресурсов компании;

• интеграцию содержания, графика и бюджета;

• отслеживание расходов, графика и качества выполнения технических требований;

• систематизацию и обобщение информации для руководства и отчетности, возможность проследить картину по разным уровням детализации;

• управление изменениями.

В ИСР обычно выделяются определенные уровни, например:

Уровень 1: программа в целом.

Уровень 2: суммарные статьи расходов.

Уровень п-1: пакет работ.

Уровень п: операция».

В некоторых случаях в эти слова вкладываются разные значения. Например, зачастую пакеты работ оказываются наименьшим уровнем при распределении задач, и ограничивающим критерием является привязка определенного ресурса (рабочей силы) к одному пакету работ.

В ИСР также используется система нумерации, при которой каждая операция получает уникальный идентификатор. Номера назначаются в соответствии с уровнем в иерархии. Расходы отслеживаются по каждому из номеров самого нижнего уровня.

Менеджеры проектов по-разному подходят к созданию ИСР для целого проекта. Самый предпочтительный путь — строить ИСР, исходя из результатов проекта. При таком способе в рамках каждого пакета работ производится определенный измеримый продукт. На более верхнем уровне разбиение может быть по функциональным направлениям или по основным видам оборудования (включая производственные мощности), подсистемам или системам.

Самым важным требованием к иерархической структуре работ является требование полноты. Поскольку ИСР выступает основой для планирования и оценки расходов, нельзя ничего упустить. При этом, если решение о финансировании проекта будет приниматься исходя из оценки затрат, в ней ни в коем случае не должно быть ничего лишнего.