Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

Если процветание вашего бизнеса напрямую зависит от затрат, которые вы несете при реализации проектов, используйте буфер на затраты. Организациям, в которых практикуется учет показателя «производительность по денежному потоку» и ведутся только внутренние проекты (например,

научно-исследовательские разработки на основе самофинансирования), такой буфер не нужен.

При определении размера буфера на затраты нужно учитывать несколько факторов. Во-первых, вы должны заложить в проекте специальный бюджет, использование которого напрямую связано с состоянием временных буферов. Так, сдвиг начала работ напрямую на объеме затрат не скажется, а вот если исполнителю для завершения задания потребуется дополнительное время, расходы вырастут. В буфер на дополнительные затраты нужно закладывать как минимум 50% размера временного буфера в соответствующем денежном эквиваленте (по ставке за работы на цепи, которую защищает буфер). Или же, используя один из методов определения буфера времени, например «погрешность плюс КСК», изъять часть сумм, запланированных на каждую операцию, и буфер сформировать из изъятых долей. Тогда буфер на затраты будет равняться сумме квадратного корня из суммы квадратов изъятых из каждой операции частей и фиксированной величины затрат на компенсацию неожиданных сбоев. Не забывайте, что при использовании данного метода применительно к буферу на непредвиденные расходы действуют все те же правила, что и в случае с буфером времени. Например, если в цепочке много равновеликих операций, вычисленный данным методом буфер будет иметь величину меньше, чем при применении других методов.

Во-вторых, не забывайте про особенности, характерные для вашего конкретного проекта и влияющие на точность оценки параметров работ. Например, при работе с редкими материалами или с сырьем, разброс цен на которое очень велик, необходимо учитывать эту специфику при определении буфера на непредвиденные расходы.

И наконец, нужно воспользоваться преимуществом совокупного буфера затрат. Это значительно сократит общий объем зарезервированных для буфера денежных средств. Кроме того, у исполнителя отпадает охота действовать в духе «все или ничего», как бывает, когда запас на непредвиденные расходы заложен по каждой операции. Из-за особенностей психологии человека при планировании проектов закладывается запас на непредвиденное и по времени, и по затратам. Вопрос лишь в том, рассчитан ли этот совокупный запас, находится ли он под контролем менеджера проекта или же это скрытый и неявный резерв, отданный на откуп исполнителю каждой отдельной операции.

Никогда не приступайте к работе, если величина буфера на затраты меньше 10% расходной части бюджета проекта. Дело в том, что в оценках затрат всегда есть погрешность. Непременно что-то не учли или недооценили. В ходе анализа проекта обычно устраняются все «излишние» статьи расходов и корректируются нереалистично большие оценочные величины затрат по отдельным операциям.

При определении доли буфера для компенсации неопределенности не забывайте, что редко когда удается испытать преимущество досрочного выполнения пакета работ (при использовании средней оценки), однако следует учитывать статистическую комбинацию положительных вариаций. Если один из пакетов работ оказывает доминирующее влияние на степень неопределенности и уровень затрат по проекту, именно он должен учитываться при статистическом расчете размера буфера на непредвиденные расходы. Если у вас несколько одинаковых пакетов работ, то статистическую составляющую буфера на затраты можно вычислить методом КСК.

Если заказчик недоволен величиной буфера на непредвиденные расходы, можно попробовать применить планирование методом набегающей волны. План делится на фазы, где краткосрочные и понятные операции описываются детально и с минимальной степенью неопределенности, а остальные показаны в дальнейших фазах с меньшей детализацией и высоким уровнем неопределенности. По мере поступления информации в план добавляются необходимые подробности.

Если в вашей организации используются отчеты по расписанию и затратам CSCS или же планы проектов служат для получения сводных данных о потребностях в ресурсах, можете добавлять в ваш план буфер на непредвиденные расходы. Рекомендую включить его в проектный буфер. Если для общего планирования ресурсов используются иные средства, можно составить буфер на непредвиденные расходы как постоянные затраты, распределенные по операциям. Если при планировании потребностей в ресурсах используются планы отдельных проектов, необходимо рассчитать общий агрегированный буфер и распределить его неким образом по всем проектам. Например, человеческие ресурсы в буфере могут быть распределены в том же процентном соотношении, что и в общем агрегированном плане.

Существует целый ряд способов разработки и управления планом проекта методом критической цепи, успешно применяющихся на практике. Изначально по всем проектам ССРМ использовался ручной способ. Не забывайте, что мы призываем избегать чрезмерного количества операций в плане критической цепи. То есть план критической цепи должен включать не более пары сотен операций. А лучше всего — менее ста.

Создание пакетов работ вручную — самый простой и распространенный способ. Основан он на использовании диаграммы PERT и бумаги для заметок с клейким краем. Скорее всего, для совсем небольших проектов больше ничего и не потребуется. Процедура выглядит следующим образом:

1. Заготовьте клеящийся листочек для каждой операции, написав на нем идентификационный номер операции, ее название, длительность (уже сокращенную вдвое) и исполнителя/ресурс, от которого зависит длительность. Такой ресурс можно обозначать цветом. На левой части листа укажите номера работ, результаты которых служат для данной операции исходным материалом.

2. Расположите листки на какой-нибудь поверхности в соответствии с логикой и ориентировочными сроками выполнения работ. Мы получили диаграмму PERT (или логическую диаграмму) с сегментацией по времени.

3. Устраните конфликты ресурсов.

4. Найдите критическую цепь.

5. Добавьте листки с обозначением буферов на слияние путей и проектного буфера.

6. Вычислите размер буферов.

7. Рассчитайте критическую цепь методом «прямого прохождения». Начиная с самой первой операции, в нижнем левом углу листков записывайте дату начала каждой операции, а в нижнем правом — дату окончания (равняется дате начала плюс длительность работ).