Сергей Гредников - Семь шагов для создания эффективного ИТ-подразделения

– ТЗ на АС является основным документом, в соответствии с которым проводится разработка АС и ее приемка при вводе в действие, и предназначен для описания характеристик АС, условий реализации, входной и выходной информации.

Итоговым штрихом, является Функциональная матрица ответственности по ИТ-сервисам.Это таблица, которая описывает распределение поддерживаемых ИТ-сервисов предприятия между ИТ-специалистами с указанием функционального направления каждого специалиста по критерию: разработка (Development) и сопровождение (Support). Структура матрицы может быть представлена в следующем виде:

– Номер по порядку

– ФИО ИТ-специалиста

– Наименование ИТ-сервиса

– Разработка

– Сопровождение

После заполнения данной структуры все ИТ-сервисы должны быть закреплены и распределены по ИТ-специалистам. По окончании заполнения матрицы ИТ-руководителю необходимо выполнить еще один шаг: разработать и утвердить на уровне руководителя предприятия документ – «Распределение обязанностей и функций ИТ-персонала в разрезе предоставляемых ИТ-сервисов».

Структура таблицы представлена ниже.

Все эти документы и правила описанные в них способствуют созданию эффективной методики взаимодействия ИТ-подразделения и структурных подразделений предприятия, а также четного определения внутренних процессов ИТ. Причем правила взаимодействия и описания процессов представлены на понятном для бизнеса языке и согласованы всеми участниками.

В рамках оптимизации ручного труда при заполнении отчетности, требуемой для оценки эффективности деятельности ИТ-подразделения в целом и каждого отдельно взятого ИТ-специалиста и повседневной деятельности возможно применение программного обеспечения. Так, например, программное обеспечение HelpDesk не только выполняет функции сбора поступивших Заявок от пользователей ИТ-сервисов и их обработки, но и в своем функционале должно содержать модули бизнес-анализа (BI – Business Inteligence). Данные модули должны позволять выполнять анализ в различных разрезах, с целью формирования отчетности по всем направлениям деятельности подразделения и контроля ключевых показателей эффективности. Примером отчетности могут служить следующие:

– Диаграмма количество открытых Заявок пользователей по подразделениям;

– Диаграмма количество открытых Заявок пользователей по сервисам;

– Динамика количества закрытых заявок в разрезе ИТ-сервисов по отношению к поступившим за период;

– Количество открытых/закрытых изменений в разрезе ИТ-сервисов;

– Количество выполненных заявок пользователей в разрезе ИТ-специалистов и ИТ-сервисов за период;

– Количество просроченных заявок в различных аналитических разрезах

– Количество заявок с перенесенными сроками выполнения в разрезе ИТ-сервисов и группировкой по причинам переноса и т. п.

Отдельным направлением автоматизации внутренних бизнес процессов ИТ-подразделения, с целью контроля расхода ресурсов, является учет рабочего времени ИТ-персонала. В основе алгоритмов программного обеспечения лежат методы хронометража рабочего времени. Давайте рассмотрим основной принцип работы такого программного обеспечения, т. к. детальное описание данного решение занимает не один десяток страниц и может являться материалом для уже другой книги.

Итак, в первую очередь, необходимо отметить, что «Учет рабочего времени» может являться как функциональным блоком программного обеспечения HelpDesk, так и быть независимой реализацией, но тогда, должны существовать интеграционные механизмы с системой сбора и обработки заявок.

Любой ИТ-специалист, получая Заявку от пользователей выполняет определенный комплекс работ с ней, например: анализ, формирование и согласование технических требований реализации, собственно реализация задачи, тестирование результата, написание технической документации и, как итог, сдача работы Заказчику. И конечно же, временные затраты на каждом этапе выполнения работ не одинаковы. А теперь умножим временные затраты по каждой задаче в разрезе выполняемых работ. На выходе трудоемкость всего ИТ-подразделения, необходимая для анализа эффективности как отдельного направления деятельности или ИТ-сотрудника, так и подразделения в целом.

При этом, для полноценной фиксации затраченных ресурсов ИТ-специалистов необходима классификация работ по бизнес-процессам, а это не что иное как каталог ИТ-услуг для конечного потребителя (Заказчика), который является неотъемлемой частью SLA. Зная затраты по фонду оплаты труда ИТ-специалистов, стоимости аренды помещений, занимаемых ИТ-службой, налогам, затратам, связанных с поддержанием внутренних бизнес-процессов ИТ-подразделения, затраты на обучение и другие, возможно подсчитать стоимость каждого бизнес-процесса. Примером структуры Каталога ИТ-услуг может быть:

– Обслуживание оргтехники

– Услуги администрирования

– Услуги связи

– Поддержка и сопровождение бизнес-приложений

– Разработка и внедрение бизнес-приложений

– Общие информационно-консалтинговые услуги

– Поддержка и сопровождение средств АСУТП

– Разработка и внедрение средств АСУТП

Причем в Каталоге ИТ-услуг однозначно определены виды работ по каждой из ИТ-услуг и дана полная расшифровка выполняемых работ по ним. Пример построения каталога ИТ-услуг приведен в

Применение Каталога ИТ-услуг дает эффект и в получении дополнительной бизнес-аналитики: в стоимостном выражении по потребителям ИТ-услуг (очень полезный инструмент при расчете фактической себестоимости готовой продукции по предприятию), а также дает понимание структуры потребления ИТ-услуг по предприятию в целом.

Конечно же, решение о применении тех или иных средств автоматизации – это решение руководства предприятия. Но все эти решения должны способствовать повышению эффективности ИТ-подразделения и его уровня зрелости бизнес-процессов.

Одним из самых сложных вопросов при работе с ИТ-подразделением является оценка его эффективности. Количество персональных компьютеров, количество ИТ-сервисов, предоставляемых пользователям, количество часов, потраченных на поддержку пользователей, общее количество абонентов внутренней телефонной станции не помогут в оценке. Если предприятие хорошо управляется, значит, что управление организовано так, что руководители заинтересованы в том, чтобы предприятие работало на пределе эффективности. Предел эффективности может быть определен эмпирически и достигнут только тогда, когда менеджеры первого звена хорошо понимают каким образом разные структурные подразделения предприятия, в том числе и ИТ, должны быть эффективно использованы. При этом, чтобы эффективно управлять, необходимо измерять текущее положение, цели и достигнутые результаты. Необходимо оценивать и сравнивать различные направления и способы инвестирования в ИТ, определять наиболее рациональные, в том числе, с учетом дефицита ресурсов.