Сергей Гредников - Семь шагов для создания эффективного ИТ-подразделения

Теперь попробуем перенести разобранную ситуацию на цифровую шкалу. Десять баллов по десятибалльной шкале – уровень удовлетворенности, когда ожидания клиента по уровню качества значительно были превышены. Ноль баллов – обратная ситуация: полученный уровень качества услуги значительно ниже ожидаемого. Пять баллов – уровень качества полученной услуги соответствует ожиданиям.

Графически шкала оценки представлена на рисунке 5.

Рассмотренные выше примеры о качестве полученной услуги в магазине переложим на ИТ-услуги на предприятии. Единственная разница – пользователь не может взять и уйти без услуги – он может отказаться использовать ее (ИТ-услугу) в таком виде!

На основе всего вышесказанного делаем вывод, что между оценкой «отлично» и «соответствует ожиданиям» (на рисунке точки E и B, соответственно) есть точки «хорошо» и «очень хорошо», когда качество полученной услуги превышено. Точка С получена путем деления отрезка ВЕ пополам и соответствует оценке хорошо. Точка D получена путем деления отрезка СЕ пополам и соответствует оценке очень хорошо. Таким образом, целевое значение качества предоставляемых ИТ-услуг должно лежать в диапазоне отрезка CD! Если значение уровня удовлетворенности пользователей лежит в диапазоне отрезка DE, то это означает что ИТ-подразделение справляется со своими функциями на отлично!

Рисунок 5. Шкала оценки уровня удовлетворенности пользователя ИТ-услуг

В реальности же чаще всего случается, что между ИТ-подразделениями и структурными подразделениями предприятия существуют определенный, иногда, значительный зазор и отсутствие нормальной коммуникации и понимания. Чаще всего это ведет к общему негативному имиджу ИТ-подразделения и проявлению недоверия к ИТ в целом.

Меру удовлетворенности работой ИТ-подразделения можно оценить, воспользовавшись процедурой анкетирования. Анкетирование пользователей должно проводиться не реже одного раза за отчетный период (квартал). Опросный лист должен охватывать все направления деятельности ИТ-подразделения. Процедуру опроса возможно проводить как принудительно (вспомним, что мы не в магазине), так и массовой рассылкой всем пользователям ИТ-сервиса – Электронная почта, но важно помнить, что большинство пользователей не ответит на опросник, так как их ожидания были сопоставимы с полученным качеством услуги. Следовательно, при подсчете оценки, важно обращать внимание на очень низкие и детально разбирать каждый случай (отрезок AB на). Если в результате опроса ИТ-подразделение получило оценку близкую к десяти баллам, то это повод задуматься о наполнении опросного листа пользователей (вспомним статистику из примера выше).

Пример структуры опросного листа (анкеты уровня удовлетворенности пользователей) приведен в таблице 8.

Вывод: целевой уровень удовлетворенности качеством ИТ-услуг пользователей для ИТ-подразделения должен быть в диапазоне от 7,5 до 8,75 по десятибалльной шкале. Если значение уровня удовлетворенности пользователей лежит в диапазоне отрезка от 8,75 до 10, то это означает что ИТ-подразделение справляется со своими функциями на отлично или анкета не охватывает все аспекты деятельности ИТ.

Финансовая сторона деятельности ИТ до последнего времени вообще была тайной. Бурный рост технологий и повсеместное применение компьютерной техники, сопровождаемое появлением нового программного обеспечения были основным, даже решающим, мотивом инвестирования в ИТ в конце прошлого века. Руководители бизнеса боялись остаться на периферии рынка и вкладывали в ИТ, движимые больше страхом или престижем, чем экономическим эффектом, поэтому про законы инвестирования особо никто не вспоминал. Инвестировали в ИТ, в основном опираясь на понятия, т. к. еще никто не понимал как считать эффективность. Темпы роста ИТ-бюджетов в то время не подчинялись никаким законам. В связи с этим исторически сложилось, что функциональные и ИТ-руководители выработали различное отношение к деньгам – слишком легко падали в ИТ-бюджеты деньги в недавнем прошлом.

В 2005–2010 гг. рост вложений на ИТ стабилизировался. Возможно, причиной этому был экономический кризис, выпавший на этот период. Конечно, экономический кризис внес свои коррективы, и ИТ-подразделения, как и в целом предприятие, вынуждены были ужать расходы и обосновывать любое увеличение бюджета. В связи с этим каждое новое вложение в услуги, увеличение штата или новую технику подвергается скрупулезному анализу со стороны руководства и происходит только в том случае, если есть понимание, что вложение не просто необходимо, но и несомненно положительно скажется на экономических показателях деятельности предприятия. Так мыслят профессиональные менеджеры. Но, к сожалению, надо отметить что редко точно также мыслят ИТ-менеджеры.

Если вы управляете компанией, то вам наверняка приходилось сталкиваться с тем что ИТ-подразделение считает нужным приобрести новый сервер стоимостью, например 10 тыс. долл., в то время как предыдущий сервер тоже неплохо справляется с задачами. При этом «необходимость» покупки как правило отстаивается тем что «за каких-то 10 тыс. долл. мы получаем систему, соответствующую новому стандарту, что важно для того то и для того то…». Оправдывается такая установка как правило тем что предприятие в целом «проворачивает» 100 млн. долл. в год. ИТ-директора как будто напрочь не понимают, что для того, чтобы высвободить 10 тыс. долл. только на покупку сервера, надо увеличить продажи на 100 тыс. долл. Ситуация знакомая. А кроме того, современные ИТ-подразделение привыкли играть на постоянном снижении стоимости аппаратного обеспечения и увеличения функциональности программного обеспечения, что часто приводит к проблеме конца финансового года (куда потратить оставшиеся деньги), особо не заботясь при этом, имеет ли смысл такое вложение денег для компании в целом или нет.

Как правило, деньги тратились на приобретение новых программных и аппаратных продуктов. Это явление было настолько распространенным что вендоры, точно зная, что в конце финансового года будет волна новых приобретений, активно вводили завлекательные скидки на какие-нибудь периферические лицензирования чтобы завлечь ИТ-подразделения в очередную, красиво звучащую, сделку, но в реальности только косвенно сказывающуюся на производительности и эффективности компании в целом. Сюда же можно отнести всевозможные тренинги и сертификации.