Константин Бакшт - Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров. Конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент

И все же нельзя на четвертом этапе говорить соискателям: «Мы хотим принять Вас на работу! Условия – оклад 50 тысяч, а с процентами и бонусами доход может составлять 70–80 тысяч. Хотите ли Вы принять наше предложение и выйти к нам на работу?»

Ни в коем случае! В этот момент вся магия конкурса будет разрушена. Плоды всех Ваших усилий на протяжении нескольких недель подготовки к конкурсному отбору и предыдущих трех этапов самого отбора пойдут прахом.

Одной этой фразой Вы разворачиваете соискателя в положение покупателя . А сами попадаете в роль продавца . Теперь он решает! Он может думать, сомневаться, кочевряжиться. А Вам опять придется уговаривать его и убеждать. Как глупо!

Не так куется победа на конкурсе. С начала и до конца на всех этапах конкурсного отбора Вы, и только Вы должны быть в роли покупателя . А соискатели должны выступать в роли продавца , конкурируя друг с другом за право работать в Вашей Компании.

Для этого на четвертом этапе конкурса Вы предлагаете соискателю оферту . Вы уточняете, правильно ли Вы понимаете, что на данных финансовых условиях соискатель готов и хочет у Вас работать. Сначала Вы получаете предварительное подтверждение, что соискатель очень хочет у Вас работать на названных условиях. И готов в случае Вашего положительного решения выйти к Вам на работу буквально с завтрашнего дня. Только после этого Вы переходите к принятию решения – брать ли Вам этого соискателя к себе на работу.

Ключевые вопросы, формулирующие Вашу оферту соискателю по финансовым условиям, могут звучать так:

– Работа у нас волчья, по известному принципу – волка ноги кормят. Постоянные разъезды, встречи на территории Клиентов. Вы пробиваетесь через огромное количество отказов, чтобы месяц за месяцем делать продажи. Почему Вы думаете, что такая волчья работа в нашей Компании хорошо у Вас получится?

<���……>

– Кстати, об оплате от результатов. Ваш оклад на испытательный срок будет составлять 70 тысяч рублей плюс проценты и бонусы. Чем больше Вы зарабатываете – тем больше мы Вам рады. Чем меньше Вы зарабатываете – тем меньше нам нравится это безобразие. Почему Вы думаете, что при такой системе оплаты Вы действительно заработаете НОРМАЛЬНО себе и Компании – ЗНАЧИТЕЛЬНО БОЛЬШЕ?

Если, отвечая на эти вопросы, соискатель не дает Вам однозначного подтверждения, что хочет и готов выйти к Вам на работу на предложенных условиях, поставьте вопрос ребром:

– Просим Вас принять решение сейчас. Либо Вы говорите, что однозначно готовы работать в нашей Компании, если мы Вам это предложим. Либо Вы не сможете далее участвовать в нашем конкурсе. В соседней комнате немало достойных людей, которые, безусловно, хотят у нас работать. И мы не можем нарушить их права. Разумеется, если сегодня мы не сделаем Вам такого предложения, Вы будете свободны от этого обязательства.

После этого Вы либо получите «да», либо удалите собеседника с конкурса. Если собеседник нерешительный, но очень Вам нравится – отпустите его подумать до конца разговора со следующим соискателем. Но не дольше!

Впрочем, если до этого Вы все сделали правильно, с предложенными Вами условиями согласятся все – или практически все – соискатели. После этого Вы завершаете вербовку соискателя. Процесс вербовки более подробно описан в главе 4 «Проведение конкурса: кадровый ассессмент, очередь, дефицит».

Обещаю Вам: если Вы освоите данную технологию финансовых переговоров с соискателями (и, конечно, самого проведения конкурса), Вы будете поражены результатами. Вы увидите, как много соискателей будут хотеть работать в Вашей Компании. Насколько достойный профессиональный уровень будет у многих из этих соискателей. А самое приятное – на каких привлекательных, выгодных для Вашей Компании условиях они готовы у Вас работать!

С другой стороны, при эффективной и адекватной системе сдельной оплаты труда чем больше будут зарабатывать Ваши сотрудники на процентах и бонусах, тем больше Вы будете ими довольны. Чем более сильных и профессиональных сотрудников Вы будете набирать в свою команду, тем больше они будут зарабатывать себе и Вам. И тем быстрее будет расти и развиваться Ваш бизнес. Именно этого я Вам и желаю!

В завершение давайте еще раз рассмотрим ключевые этапы набора кадров по нашей технологии. В том числе ключевые показатели и нормативы, которые мы должны соблюдать и контролировать на каждом этапе набора кадров, чтобы получить достойный результат.

1. Определяем, на какую позицию мы набираем сотрудников и сколько человек на эту позицию нам требуется.

2. Определяем, кто из сотрудников нашей Компании будет заниматься организацией конкурса и решением административных вопросов на весь период сбора резюме и проведения отбора. Как минимум это должен быть один основной сотрудник плюс один помощник. В хорошем варианте – два-три подготовленных, владеющих необходимыми технологиями организации конкурса сотрудника.

3. Решаем, кто будет главным при проведении конкурса, кто будет входить в жюри. И кто будет находиться с соискателями в общем зале. В жюри должно входить минимум два участника, нормально – три-четыре. Общее количество сотрудников, необходимых для организации и проведения конкурса, – минимум три, нормально – пять-семь.

4. Планируем, кто именно и сколько дней будет проводить адаптацию принятых на работу соискателей. Исходя из этого и с учетом того, что обычно требуется три недели сбора резюме до первого отбора и еще неделя до второго, «дуплетного» отбора, планируем даты конкурса. Назначаем даты конкурсных отборов, предварительно утверждаем бюджет на размещение вакансий. Средний бюджет – 25–45 тысяч рублей (по состоянию на 2013–2014 годы). Бюджет для проведения сильного конкурса – 70–100 тысяч рублей.

5. Готовим тексты вакансий, размещаем их в Интернете. При необходимости готовим блоки вакансий, публикуем их в газетах по трудоустройству. Если необходимо, задействуем другие каналы размещения вакансий (радио, телевидение, наклейки в транспорте, расклейка объявлений – от вузов до остановок транспорта и т. д.).

6. Ежедневно администрируем размещенные вакансии и контролируем темп сбора резюме, чтобы все размещенные нами вакансии отработали максимально эффективно и наши контрагенты нас не подвели. Хороший темп прихода резюме – 6–10 резюме в день, 30–60 резюме в неделю и более. Если в день приходит в среднем от нуля до трех резюме, а в неделю – менее 20, с организацией конкурса что-то серьезно не в порядке!