Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

• рабочие соглашения – в какой степени руководство обладает правом определять рабочие соглашения, не передавая их на рассмотрение профсоюзам или работникам (это подразумевает рабочую или функциональную гибкость).

При формулировании политики в этих областях организации могут последовательно или нет принимать решение о том, в какой степени они хотят применять подход УЧР к отношениям с работниками. В нем делается упор на приверженности, взаимности и различных формах вовлечения и участия, которые означают, что руководство вступает в переговоры и взаимодействует с работниками напрямую, а не через их представителей.

Разумеется шаблона политики отношений с работниками, не существует. Каждая организация разрабатывает свою собственную систему. В зрелых организациях она обычно согласуется с укоренившимися обычаями и практикой, ее основными ценностями, стилем управления и действительным или воспринимаемым балансом сил между руководством и профсоюзами. В более молодых организациях или в компаниях, учрежденных на новом месте, политика зависит от убеждений руководства и, где уместно, философии и политики, существующей в головной организации. В обоих случаях она находится под влиянием того, какого типа работники заняты в организации, ее бизнес-стратегий, технологии, отрасли промышленности или сектора, в котором она действует, и ее структуры (например, того, в какой степени она централизована или децентрализована).

Д. Гест (1995) описал четыре возможности выбора политики для организации по критериям производственных отношений и УЧР:

• Новый реализм – сильный упор на УЧР и производственные отношения . Цель состоит в том, чтобы объединить УЧР и производственные отношения. Это политика таких организаций, как Rover , Nissan и Toshiba . Обзор новых совместных мероприятий в форме переговоров за одним столом (Служба по вопросам производственных отношений, 1993) выявил, что они почти всегда были результатом инициативы работодателя, но и работодатели и профсоюзы, казалось, были ими удовлетворены. Они способствовали большей гибкости, универсальности, устранению границ и повышению качества. Они также могут расширить консультативные процессы и ускорить переход к единому статусу.

• Традиционный коллективизм – преимущество производственных отношений без УЧР . Это подразумевает сохранение традиционных плюралистических соглашений об отношениях между работодателями и профсоюзами в рамках неизменной в конечном итоге системы производственных отношений. Руководство в этих обстоятельствах может придерживаться такого мнения, что легче продолжать работать вместе с профсоюзом, пока он предоставляет полезный, хорошо организованный канал коммуникации и способ регулирования трудовых конфликтов, дисциплины и вопросов безопасности.

• УЧР с индивидуальным подходом – значительное преимущество УЧР при слабых производственных отношениях . Согласно Д. Гесту, этот подход широко не распространен, если не принимать во внимание североамериканские компании. Он уверен, что данный подход является «по существу раздробленным и соглашательским».

• « Черная дыра » – слабые производственные отношения . Этот выбор становится преобладающим в тех организациях, где руководство не отдает приоритет политике УЧР, но и не считает, что существует веская причина для того, чтобы действовать в рамках традиционной системы производственных отношений. Когда такие организации оказываются перед необходимостью принять решение о том, признавать или нет профсоюз, они все больше склоняются к решению не признавать. И как показывает Н. Миллворд (1994), фирмы, не имеющие профсоюза, не заменяют его стратегией УЧР. Маргинсон и др. (1993) также не нашли поддержки в пользу стратегии УЧР при отсутствии профсоюза.

Политика отношений с работниками обычно вырабатывается в свете положения дел в фирме, традиционной практики, ценностей руководства, стиля управления и способности профсоюзов оказывать влияние. Она будет изменяться при появлении новых ситуаций и может учитывать давление конкуренции, новое руководство, различные точки зрения у работников относительно значения профсоюзов или новую политику профсоюза. Временами эти изменения осуществляются намеренно. Руководство компании может решить, что профсоюзы больше не нужны, и поэтому перестанет их признавать. Иногда изменения будут просто вызваны той ситуацией, в которой окажется руководство.

Эволюционный, развивающийся характер политики отношений с работниками – самое обычное дело. Однако многое можно сказать в пользу того, чтобы время от времени руководство спокойно сосредоточилось на политике для установления той степени, в какой она еще актуальна. В основе этого обзора должен лежать анализ текущей политики и ее соответствия изменяющейся среде, в которой находится организация. Анализ можно расширить обсуждениями с представителями профсоюза компании и местными или даже государственными чиновниками, чтобы узнать их мнение. Желательно посоветоваться и с работниками, чтобы была возможность узнать их мнение и действовать в соответствии с ним, таким образом повышая вероятность того, что они примут изменение политики и будут ему привержены. Если есть ассоциации работников, следует пересмотреть их роль как представительского органа. Если нет – проанализировать аргументы в пользу их создания. Результат обзора установок, предназначенного для выяснения мнений работников по важным для них вопросам, может дать дополнительную информацию для принятия решения о политике.

Результатом такого обзора может быть, к примеру, решение не идти в лобовую атаку на профсоюз, а просто ослабить его влияние, ограничив возможности коллективных переговоров и обращаясь к работникам напрямую, в обход профсоюзов и их уполномоченных. Как показывают недавние исследования, именно это, а не открытое упразднение и было типичной политикой фирм по отношению к действующим профсоюзам. И вероятно, в большинстве случаев эта политика разворачивалась в течение какого-то времени, а не создавалась после проведения системного обзора.

В альтернативном варианте процессы консультаций с профсоюзами и работниками могут приводить к разработке более позитивной политики партнерства с профсоюзом, которая признает взаимные преимущества совместной работы.

Кажется, что большинство организаций неохотно представляют свою политику отношений с работниками в письменном виде. И это понятно в свете их меняющегося характера, а в некоторых случаях нежелания руководства компании публично признавать, что оно является противником профсоюзов.