Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

Политика, которая глубоко заложена в философию управления и ценности организации, являясь их частью, не нуждается в получении официального статуса. Руководство ее полностью понимает и поэтому последовательно действует в соответствии с ней, особенно когда политика, по существу, широко выражает взгляды руководства, а не дает конкретные указания к действию.

Аргумент в пользу представления политики в письменном виде состоит в том, что все – линейные менеджеры, руководители групп и работники в целом – будут четко знать, где они находятся и каких действий от них ожидают. Также фирмы могут стремиться опубликовать свою политику отношений с работниками для того, чтобы поддержать стратегию «взаимной приверженности». Однако это требует вовлечения работников в разработку политики.

В стратегиях отношений с работниками излагается то, каким образом должны быть достигнуты цели, подобные упомянутым ранее. Они определяют намерения организации в отношении того, какие потребности должны быть удовлетворены и какие изменены тем способом, которым организация управляет своими отношениями с работниками и их профсоюзами. Подобно всем другим аспектам стратегии работы с персоналом или ЧР, стратегии отношений с работниками вытекают из бизнес-стратегии и нацелены на ее поддержание. Например, если бизнес-стратегия сосредоточена на достижении вершины конкурентоспособности через инновации и донесение качества до своих потребителей, стратегия отношений с работниками может делать упор на процессы вовлечения и участия, включая реализацию программ постоянного совершенствования и комплексного управления качеством. Если же стратегия в отношении конкурентного преимущества или даже выживания представляет собой сокращение расходов, стратегия отношений с работниками может быть сосредоточена на достижении этого, максимально усиливая сотрудничество с профсоюзами и работниками и сводя к минимуму вредное влияние на работников и возможность подрыва организации.

Стратегию отношений с работниками следует отличать от политики отношений. Стратегия динамична. Она задает направление и отвечает на вопрос: «Как мы собираемся попасть отсюда – туда?». Политика отношений с работниками больше говорит о том, что здесь и сейчас. Она выражает «способ работы, который здесь принят», поскольку имеет дело с профсоюзами и касается работников. Конечно, она будет разворачиваться, но это не обязательно является результатом выбора стратегии. Только тогда, когда принято обдуманное решение изменить политику, должна быть разработана стратегия для реализации этого изменения. Таким образом, если политика должна повышать приверженность, то стратегия может рассматривать то, каким образом этого можно достичь с помощью процессов вовлечения и участия.

Намерения, которые выражены в стратегии отношений с работниками, могут направлять организацию к:

• изменению форм признания профсоюзов;

• модификациям формы и содержания процедурных соглашений;

• новым системам переговоров, включая децентрализацию или переговоры за общим столом;

• достижению более высокого уровня приверженности через вовлечение или участие;

• намеренному обращению напрямую к работникам, обходя представителей профсоюзов;

• повышению той степени, в которой руководство управляет деятельностью в таких аспектах, как гибкость;

• общему улучшению климата в сфере отношений с работниками, для того чтобы создать более гармоничные отношения сотрудничества;

• развитию «партнерства» с профсоюзами, признавая, что работники являются заинтересованными лицами и что совместная работа приносит пользу обеим сторонам (это можно описать как унитарную стратегию, нацеленную на повышение взаимной приверженности).

Подобно другим бизнес-стратегиям и стратегиям в отношении ЧР, стратегии, связанные с отношениями с работниками, могут, по словам Х. Минцберга (1987), «возникать в ответ на развитие ситуации». И тем не менее полезно потратить время на преднамеренную разработку стратегии, цель которой должна состоять в том, чтобы создать повестку дня, отражающую общий взгляд на то, какие потребности должны быть удовлетворены. Ее можно изложить в письменной форме, но, кроме этого, надо прояснять через процессы вовлечения и коммуникаций.

Климат в сфере отношений с работниками организации отражает представление руководства, работников и их представителей о том, каким образом поддерживаются отношения с сотрудниками и как ведут себя различные стороны (менеджеры, работники и профсоюзы) во время общения друг с другом. Он может быть хорошим, плохим или нейтральным согласно представлению о том, насколько:

• руководство и работники доверяют друг другу;

• руководство справедливо обращается с работниками и принимает их во внимание;

• открыты действия и намерения руководства – понятны политика и процедуры в сфере отношений с работниками;

• в повседневном общении обычно поддерживаются гармоничные отношения, которые вызывают желание сотрудничать, а не подчиняться с неохотой;

• конфликт, если он возникает, решается без забастовок и подобных мер, и решение достигается с помощью процессов объединения, являющихся результатом сотрудничества;

• работники в целом привержены интересам организации, и в равной степени руководство относится к ним как к заинтересованным лицам, чьи интересы следует защищать настолько, насколько возможно.

Улучшить атмосферу можно, разрабатывая справедливую политику отношений с работниками и процедуры с их последовательной реализацией. Линейных менеджеров и руководителей групп, которые несут большую ответственность за поддержание повседневных отношений с работниками, необходимо обучить тем подходам, которые им следует применять. Открытости следует достигать, информируя работников о принятой политике, а повышения приверженности – через процессы вовлечения и участия. Проблемы, которые требуется решить, можно выявить, просто поговорив с работниками, их представителями и профсоюзными деятелями. Важно, как обсуждается далее, чтобы организация могла адресовать свои обязательства работникам как заинтересованным лицам и принять меры для выстраивания доверия.

Организации стремятся к процветанию, росту и выживанию. В идеале успех должен приносить выгоду всем заинтересованным лицам в организации – собственникам, руководству, работникам, поставщикам и потребителям. Однако решительное преследование целей организации может действовать в ущерб благосостоянию и безопасности работников. Между реализацией целей организации и ее социальными и нравственными обязательствами перед своими работниками могут возникать противоречия. Тем не менее шансы достижения хорошего климата в сфере отношений с работниками незначительные, если не предпринимаются попытки признать обязанности организации перед своими членами и действовать в соответствии с ними.