Евгений Панасенко - Логистика. Персонал, технологии, практика

"на круг". При этом не учитывалась структура заказов и соответственно, не анализировались затраты на виды складских операций. Как следствие, бюджет "нарезался" административно, без каких-либо обоснований. Собственно, о самом понятии "складская логистика", в то время приходилось говорить весьма условно.

Прежде всего, было подготовлено описание склада как технологической системы. Мы определились, где у склада будет «вход» (т. е. зона приемки товара от поставщиков и клиентов), а где целесообразно организовать «выход» (т. е. зону комплектации и выдачи товара). Казалось бы, эти решения и так понятны – ведь склад работает не первый день. Но при детальных расчетах оказалось, что, к примеру, зону приемки товара целесообразно разделить на две части. А именно – отделить участок приемки товара от клиентов (возвраты) от зоны приемки товара от поставщиков. Это позволило, во-первых, избежать проблемы путаницы с расположением товара, во-вторых, мы приблизили участок приемки возвратов к зоне хранения некондиционного товара, что значительно оптимизировало использование ресурса на его обработку. Не секрет, что существенная часть возвратов идет на некондицию. При этом, мы сегментировали зону приемки товара от поставщиков таким образом, чтобы иметь возможность использовать ее и как зону временного хранения товара при использовании кросс-докинга и технологии распределительного центра. Зона комплектации была, во-первых, физически приближена к зоне отгрузки и обозначена (раньше набранный товар располагался между стеллажами с товаром по всему складу), во-вторых, оборудована стеллажами для паллетного хранения заказов. Таким образом, мы сократили использование площадей для этих целей и оптимизировали топологию товародвижения при отгрузке заказов. Подобных решений было принято немало.

Далее, спланировали места хранения. Прежде всего склад был разделен на зоны по видам хранения на коробочный и розничный. Затем, внутри данных зон произведено деление мест на категории: верхние ярусы обозначены как места категории С, первый уровень на дальних рядах (по отношению к зоне комплектации) – категория В, первый уровень в ближних рядах – категория А. При этом ячейки категории С блокируются к коробочному набору. Это ограничение вызвано техническими причинами, так как имеющаяся техника не позволяет вести коробочный набор с верхних ярусов. На этапе внедрения такая классификация принята административно. Естественно, в дальнейшем, по мере накопления статистики обращений к ячейкам, данное деление будет уточняться с помощью АВС-анализа. Мы приняли единую методологию нумерации мест. Сокращенное название – РМУ (ряд, место, уровень). Далее обозначили участки, где хранится некондиционный товар, а также производятся работы по восстановлению товара и комплектованию наборов (т. е. изменение состояния товара). Определена методика нумерации мест хранения на данных участках. Оценочный критерий этой методики простой – она не должна нагромождать лишних "бумажных" препятствий при перемещениях товара, но при этом должна обеспечивать адекватный учет товара и определение его места нахождения в процессе набора любым рабочим склада.

Было сформулировано техническое задание (ТЗ) для специалистов нашего IT-отдела по подготовке необходимого программного обеспечения и инструментария для перевода склада на современную технологию управления. Подготовлены формы складских документов и отчетов, с помощью которых предполагалось организовывать и контролировать работу склада. Подготовка ТЗ – важный этап и лучше его доверить специалистам, имеющим опыт внедрения WMS с нуля. При этом, разработчик программного обеспечения не столь принципиален, так как законы WMS едины.

Таким образом, мы разобрались с архитектурой и топологией склада, подготовили его к процессу внедрения. Но это только первый этап.

Первое, что предстояло сделать, – разложить одну большую кучу товара на множество ячеек хранения адекватно установленным критериям по видам хранения и кондициям товара. Для этого мы провели пересчет товара с привязкой его к заранее намеченным местам хранения. При этом будьте готовы к ошибкам на 2-х уровнях:

– при пересчете и внесении информации в инвентаризационные ведомости (ИВ) – ошибки членов счетных групп;

– при внесении информации из ИВ в базу данных – ошибки операторов.

Поэтому исходите из необходимости производить не менее 3-х пересчетов. А в отдельных случаях – и до пяти. Поэтому начало внедрения лучше проводить с запасом не менее 4-х нерабочих дней. Традиционно наиболее хлопотно считать штучный и некондиционный товар. Имейте в виду, что персонал, не приученный к технологии адресного хранения, достаточно небрежно относится к процедурным "аксиомам" инвентаризаций. К примеру, одна из них – "во время инвентаризаций перемещение товара между ячейками категорически запрещено", вызывала недоумение у кладовщиков. Почему нельзя сразу переместить посчитанную замятую коробку на участок некондиции? Операторы также не сразу поняли необходимость внимательного разнесения товара по ячейкам в базе данных. Ведь до этого весь склад был одной большой ячейкой. И ничего, жили же как-то…

Итак, первый шаг сделан. Товар разложен по задуманной нами технологии, и в статике все выглядит очень красиво. Мы увидели коэффициент использования рабочего объема склада, можем в режиме он-лайн узнать расположение того или иного товара и его количество, знаем, где у нас пустые места, можем дать указание сделать компрессию склада, подпитку мест категории А и т. д.

Но склад дистрибьютера – это не хранилище запасов на случай ядерной войны. Здесь необходим гибкий, постоянно работающий механизм, адаптирующийся под ситуацию и новые задачи, которые ставит перед компанией рынок. Поэтому, внедряя адресное хранение, мы одновременно продумывали механизмы внутреннего товародвижения, обеспечивающие работу склада. Важно понимать, что при этом существенным образом меняются обязанности и полномочия персонала склада. И человеческий фактор в процессе внедрения будет играть немаловажную роль. По своему опыту, могу сказать, что примерно половина попыток внедрения WMS провалилась именно из-за неумения (или нежелания) менеджеров в короткий срок преодолеть фактор сопротивления переменам. Важно именно – "в короткий срок", иначе вся работа первого этапа пойдет насмарку… К примеру, если до этого группа операторов только распечатывала распоряжения на набор, а уже сами кладовщики решали кто, откуда и как будет набирать товар, то при внедрении адресного хранения кладовщики лишались этих полномочий. Их задача свелась к четкому выполнению полученной предельно конкретной задачи. В задании на набор, перемещение или постановку товара на место (ячейку хранения) уже указывалось, откуда и сколько взять и куда поставить. Достаточно часто, именно опытные, "ветераны производства" начинали ворчать и возмущаться по поводу "ущемления" своих прав. В основе – опасение потерять свои преимущества "незаменимого работника"… И здесь очень важно не ломать их, а обратить в своих сторонников. Для этого выстройте для них другие цели и приоритеты.