Евгений Панасенко - Логистика. Персонал, технологии, практика

Этот вопрос решается по-разному в зависимости от размеров компании. В крупных и малых компаниях претензии принимают и первично обрабатывают менеджеры отделов продаж. Но при этом, руководство компании рискует потерять долю претензий клиентов на самих менеджеров. А таковых бывает немало – задвоение заказа, ошибки в наименованиях и количестве при формировании заказа, кроме того жалобы на отсутствие рекламной информации о товаре, информации о проводимых акциях, системе скидок и т. п. Поэтому в крупных компаниях клиентам предлагается обращаться с претензиями в единый Call-center, который обычно включен в состав департамента маркетинга. При поступлении претензии она заносится в базу данных, ей присваивается номер, признак (вид претензии) и центр ответственности, куда данная претензия направляется на дальнейшее рассмотрение. В базе данных создается карточка претензии, фиксируется время ее подачи, необходимая информация для идентификации выполненных операций, а также время ее отработки (момент отправки ответа клиенту). Данный документ, как правило, находится в подчиненности с основным документом, что позволяет связать претензию с началом процесса – заказом клиента. Кроме мониторинга претензий Call-center контролирует и время удовлетворения претензий по управленческой базе данных. Таким образом, данная структура мониторит полностью весь цикл отработки и удовлетворения претензий клиентов, включая работу сотрудников СК. По итогам отчетного периода готовится отчет для руководства с соответствующей аналитикой по признакам (видам) претензий и по центрам ответственности в компании. Примерная форма мониторинга претензий клиентов приведена в приложении 7. А форма отчета для руководства может выглядеть следующим образом:

ОТЧЕТ

по выполнению нормативов, определяющих качество работы с клиентами ГК "Альфа"

Сокращения: Склад – центральный склад; ТО – транспортный отдел; ОПрозн – отдел розничных продаж; ОПрег – отдел региональных продаж; ОПсети – отдел сетевых продаж; СК – служба качества

Итак, мы организовали информационное обеспечение отработки претензий, разработали технологию их рассмотрения и показатели измерения качества. Но что же дальше? Как включить каждого работника в систему управления качеством?

Для начала разработайте матрицу качества для своего подразделения. По горизонтали перечислите все технологические операции, выполняемые в подразделении, а по вертикали перечислите все должности, которые находятся в вашем подчинении. В клеточках на пересечении столбцов и строк укажите, кто конкретно отвечает за качество каждой операции. Матрица качества позволит вам видеть участие каждого работника в формировании качества продукта на вверенном участке. Это достаточно объемная работа, но она позволит выявить, где у вас "густо, а где пусто". Нередко за одну операцию отвечают несколько человек (а это значит – никто), а в другой операции качество контролируется вообще никак и никем… И в том, и в другом случае понадобится перераспределение усилий, и возможно, изменение технологий или должностных инструкций.

Кроме того, благодаря этой матрице, вы сможете точно "диагностировать" источник ошибки и разработать адекватные меры по устранению проблем. Далее начинает работать разветвленная система рейтингов и мотивации, направленная на обеспечение заданного уровня качества – см. главу VIII.

Вам также понадобится разработать разветвленную систему внутренних показателей качества. К примеру, коэффициент удовлетворенного спроса зависит не только от работы отдела поставок, но и от времени обработки поступившего товара на участке приемки склада. Если вы запланировали на обработку товара при приемке 8 часов, а по факту товар не был доступен к продаже 24 часа, это естественно, могло отразиться на коэффициенте удовлетворенного спроса не лучшим образом. Второй пример – выполнение регламента поступления на склад заказов на набор товара. Если заказ не поступил на склад к установленному времени, соответственно, появляется риск задержки окончания набора и комплектации. Как следствие – поздняя отгрузка и опоздание при доставке заказа клиенту. Кто виноват в данном случае? Водитель-экспедитор, склад или менеджер, нарушивший регламент отправки заказов на склад? Для того, чтобы получить ответы на эти вопросы, вам понадобится, во-первых, четко разграничить все бизнес-процессы, формализовать их в виде процедур, технологических и должностных инструкций. Во-вторых, регламентировать бизнес-процессы по времени. В-третьих, установить критерии качества выполнения данных операций. В-четвертых, решить, каким образом вы будете контролировать выполнение установленных регламентов. Более подробно об основных требованиях к описанию бизнес-процессов сказано в главе IX.

В результате у вас появится набор внутренних "измерителей" качества вашей работы. Но не потеряйте за деревьями лес! Все-таки основные критерии качества работы компании – внешние показатели, то есть оценка клиентов. Поэтому внутренние показатели и нормативы "затачиваются" именно под достижение этих нескольких макропоказателей.

В приложении 8 приведено несколько внутренних показателей качества работы склада как одного из логистических подразделений.

После того, как вы создадите систему управления качеством, вы сможете просчитать, какие затраты вам понадобится сделать для того, чтобы достичь желаемого уровня качества. При ручном и механизированном труде в этом вам поможет матрица качества. Поскольку вам известна себестоимость каждой технологической операции, вы без труда рассчитаете, например, сколько будет стоить 100 %-ный контроль набора заказов. При оценке затрат на качество действует известный принцип Парето – последние 20 % на пути к идеальному качеству потребуют от вас 80 % всех затрат на этом направлении.

Рис. 10.2. Диаграмма соотношения затрат на достижение уровня качества

Поэтому постановка корректной и достижимой цели для вашей системы управления качеством во многом определит эффективность работ в данном направлении. Как и любая бизнес-цель, она потребует определенного компромисса между желаемым, возможным и необходимым. Данная цель ставится на основании, во-первых, маркетинговых исследований потребностей рынка в области качества, во-вторых, технико-экономическими расчетами затрат на поддержание качества услуг или продукции, и в-третьих, возможностями компании инвестировать технологическое перевооружение, оплачивать более качественный трудовой ресурс, дополнительное обучение персонала и т. п. По своему опыту могу сказать – работник, работающий на данной операции более одного года, совершает ошибок в 4 раза меньше, чем новичок. Но самое интересное, что проработав на одном месте более 3-х лет, количество ошибок у него вновь начинает расти! А это значит, что наступает момент переобучения ветерана. Причина понятна – за три года произошли изменения в технологиях, да и «глаз замылился». Поэтому на предприятии должна работать постоянно действующая система обучения, повышения квалификации, аттестации и разумной ротации. Самый главный враг качества – застой!