Евгений Панасенко - Логистика. Персонал, технологии, практика

Проблема качества в нашей стране – одна из причин низкой конкурентоспособности наших товаров и услуг. Мы все это понимаем, но когда начинаем выстраивать собственный бизнес, нередко качество ставится на второй, а то и на третий план после желания получать прибыль здесь и сейчас. До настоящего времени рынок терпел и еще продолжает терпеть халтуру, в том числе и в логистике. Но постепенно, по мере роста конкуренции, требования к качеству выходят на первый план. И без системного, компетентного выстраивания систем управления качеством, наработок технологий решения этих вопросов, мы не продвинемся вперед. Многие компании уже научились работать быстро. Но работать еще и качественно пока удается единицам…

Изложенное выше – это, скорее, только технология "постановки правильного диагноза" процесса качества в вашей фирме. Безусловно, постановка диагноза важна. Он во многом определит пути преодоления проблемы. Но далее следует целый комплекс работ, в который включаются как технологические вопросы, так и работа с персоналом. Можно сказать, что все главы этой книги посвящены вопросам качества, каждая – в своем звене длинной и многообразной логистической цепочки.

Традиционный подход к управлению издержками (антоним слова «издержки» – прибыль) на этапе становления постсоветского бизнеса выстраивался в фирмах-дистрибьюторах в следующей последовательности:

Рис. 11.1. Путь длиною в жизнь

При начале деятельности фирмы все внимание ее руководства, как правило, сосредотачивалось на управлении деньгами, учете их движения и бухгалтерской отчетности. Затем начинается этап выстраивания продаж. Начинают формироваться некие подходы к формированию условий продаж, прайсов, скидок, бонусов а также анализа результата продаж. Далее дистрибьюторы начинают задумываться над вопросами организации производства на контрактной основе. Возникают вопросы учета затрат на комплектующие и расходные материалы в конечной себестоимости продукции. Затем начинается этап учета затрат на пути от поставщика до основного склада (закупки). На этом этапе также немало вопросов. Особенно если номенклатура превышает 400 наименований, а количество поставщиков – более 10. Отработка решений на каждом из этих этапов нередко длится не один год. И, наконец, наступает очередь управления издержками в целом по всей логистической цепочке фирмы. И вот тут-то обнаруживается, что нужно пересматривать все предыдущие 4 этапа заново, поскольку логистика пронизывает своими процессами весь бизнес компании…

Вот почему данный подход к управлению издержками в специальной литературе с горькой иронией называют "Путь длиною в жизнь". Во многом этот путь обусловлен исторической эволюцией развития науки и практики товародвижения в нашей стране. На первом ее этапе главное было – произвести. Это были законы СССР. Затем наступил второй этап – постсоветская Россия, где главным стало – продать. Поэтому такой подход в основном проповедуют менеджеры, воспитанные старой школой учета издержек, построения бюджетирования в фирмах и разбивки затрат на зоны ответственности в соответствии с организационно-штатной структурой компании. В основе данной системы управления издержками лежит информация, получаемая из бухучета. В ней нет места процессному планированию. Высокие обороты и рентабельность, заложенная в цену товара на этих этапах, позволяла пренебрегать современными аксиомами логистики. Но постепенно бизнес в нашей стране, правда несколько запоздало, но приходит к пониманию, что и производство, и продажи – это элементы единой логистической цепочки поставок. И, следовательно, именно законы и реалии логистики необходимо ставить во главу угла при управлении издержками в любом бизнесе. Иначе прибыли вам не видать!

А как же организуют учет издержек лидеры бизнеса в своих отраслях в настоящее время?

Прежде всего – несколько аксиом:

– долгосрочный успех компаниям обеспечивают не товары, а процессы их создания и поставок конечному потребителю;

– конкурируют не компании, а их цепи поставок;

– цепи поставок требуют сквозного управления процессами, а не отработки отдельных фрагментов (звеньев).

С учетом данных аксиом и реалиев, предлагается следующая технология построения управления издержками (рис. 11.2).

Рис. 11.2. Управление издержками в цепях поставок

Из этой схемы видно, что, по сравнению с традиционной системой, в корне меняется «привязка» издержек. Если ранее, они относились по функциональным зонам ответственности в рамках фирмы, то современный подход предполагает «привязку» к сквозным бизнес-процессам по всей цепочке поставок. Данный подход требует массы новой информации и соответствующей технологии ее получения, обработки и аналитики. Это позволяет анализировать эффективность бизнеса в целом, в отличие от анализа отдельных его кусков без понимания причин отклонений и их взаимосвязи с маркетинговыми и логистическими реалиями, окружающими компанию. Такой подход позволяет также интегрировать издержки всех участников процесса – от поставщиков комплектующих и сырья до проводящей сети поставки товара конечным покупателям. Без этой интеграции вы и ваши партнеры не смогут разобраться в причинах снижения своей конкурентоспособности и никогда не договорятся о способах повышения своей доли в данном секторе рынка.

Разберемся в каждом из этих блоков именно с точки зрения управления издержками. Подробное содержание блока 1 (показатели, определяющие логистические процессы) мы рассмотрели в главах I–V. В основном процессы оцениваются в натуральных показателях. При управлении издержками устанавливается денежная оценка каждого из процессов в отдельности, а их взаимное влияние определяется набором относительных показателей. В приложении 12 описана методика учета издержек и формирования себестоимости при движении товара по каждому звену логистической цепочки.

Критерии логистической безопасности:

1. Риски поставщиков.

Описываются следующими показателями:

– вероятность безотказной работы поставщика по количеству заказа;