Евгений Панасенко - Логистика. Персонал, технологии, практика

– вероятность безотказной работы поставщика по качеству поставленного товара;

– вероятность безотказной работы поставщика по ассортименту;

– вероятность безотказной работы поставщика по признаку Jist-in-time.

2. Риски перевозчиков:

– отклонение от графика поставок;

– сохранность груза в пути;

– предоставление документов.

3. Риски прогнозирования продаж.

4. Риски других контрагентов в логистической цепочке:

– выполнение регламентов обработки товара на складах логистического оператора;

– сохранность товара на складах;

– страхование товара на складах;

– сохранность товара при доставке заказчику;

– документооборот при доставке заказов;

– выполнение графика доставки заказов.

– 5. Риски сохранения информации как при технических сбоях, так и от «человеческого фактора».

6. Риски со стороны государства.

По каждому из этих показателей имеется достаточно публикаций. Поскольку ничего нового по данному вопросу я сообщить не могу, переходим к следующему разделу.

Интеграция с контрагентами в цепи поставок О технологии интеграции контрагентов в цепи поставок в вашу модель управления издержками, мы упомянули в главе III. Что же это означает при построении системы управления издержками в вашей компании? Вам понадобится встраивать технологии расчетов логистических издержек ваших контрагентов в свою модель расчета издержек. Технически это производится с помощью обмена математическими модулями и «вшивания» их в основную модель с помощью интерфейсов. Это позволит всем участникам цепи поставок видеть итоговую сумму логистических затрат в случае изменение того или иного параметра поставок. Но добиться такой согласованности и открытости можно только в том случае, когда все участники процесса поставок объединены некой общей целью.

Требования к системе учета логистических издержек Для директора по логистике важно определить рамки своих «интересов», полномочий и ответственности при построении бюджета и управления себестоимостью логистической цепочки. С одной стороны, существует бюджет и себестоимость реализуемых товаров/услуг по фирме в целом. А следовательно, существует формат отчетности и аналитики по фирме, в котором деятельность логистики так или иначе отражена. С другой стороны, общекорпоративная отчетность и аналитика, как правило, не в состоянии объяснить причины изменения бюджетных и стоимостных показателей, связанных с логистикой. В связи с этим, директору по логистике необходимо разбираться в механизмах бюджетирования и расчета себестоимости товаров/услуг, реализуемых фирмой. В первую очередь, необходимо наладить учет всех издержек. При этом следует придерживаться следующих условий:

– затраты группируются по логистическим функциям, возникающим в разных подразделениях в пределах вашей компании;

– информация группируется по наиболее значимым затратам;

– относительные показатели должны информировать о характере взаимодействия наиболее значимых затрат друг с другом;

– необходимо определять изменения затрат и дополнительные расходы, вызванные отказом от того или иного логистического процесса.

Логистические издержки делятся на три основные группы:

1. Издержки дефицита.

2. Издержки пополнения.

3. Издержки хранения. Упрощенная формула расчета прибыли:

Прибыль = Выручка – И пост– И пер;

И пер= И деф– И хран– И пополн.;

пер

И деф= К доход× (Дефицит);

К доход– коэффициент плановой доходности, руб/шт.

И хран= К хр× (Запас);

К хр– коэффициент затрат на хранение, руб/шт.

И пополн= К пост× (Пост);

К пост– коэффициент затрат на поставки, руб/шт.

И пост– издержки на оплату товара поставщику, руб.

Затраты, относимые на себестоимость запасов

Затраты на хранение и поставки товаров обычно объединяют в затраты, отнесенные на себестоимость запасов. Упрощенно себестоимость запасов складывается из следующих составляющих:

Рис. 11.3. Структура затрат, отнесенных на себестоимость товарных запасов

Система относительных показателей

Управление издержками целесообразно рассматривать с помощью единой математической количественно-стоимостной модели всей технологической цепочки выполнения заказов. Формулы расчета основных показателей, характеризующих звенья логистической цепочки, известны. По этим показателям планируются статьи того или иного бюджета. Но далее на "План" накладывается "Факт". Как оценить отклонения "План-факт"? Всегда ли данный центр финансовой ответственности виноват в перерасходе? А если появилась экономия – это хорошо или плохо?

Давайте рассмотрим несколько ситуаций и попробуем ответить на эти вопросы с помощью системы относительных показателей.

Прежде всего определимся – что такое система относительных показателей и для чего она нужна? Проиллюстрируем на примерах расчета издержек на складскую логистику.

Ситуация 1.

Вам заведомо известно, что удельные затраты на розничный набор заказов превышают затраты на коробочный набор примерно в 6 раз (из расчета на 1 изделие). В январе 2010 года вы отгрузили 1000 изделий, из них – 25 % – розничный набор. В январе 2009 года отгрузили то же количество, но розничный набор составил только 15 %. Как вы считаете, каким образом изменятся затраты склада с учетом тренда роста производительности труда, а с другой стороны, инфляционных темпов роста средней ЗП?

Ситуация 2.

Неритмичность нагрузки на склад. Общее количество отгруженных изделий – 1000. Но в январе 2009 года на последнюю неделю приходилось 26 % нагрузки, а в 2010 году – 35 %.

Ситуация 3.

Общее количество отгруженных изделий в месяц – 1000. Структура заказов и нагрузки в течение месяца – без изменений. Задание – повысить качество на 3 %.

Итак, три ситуации, которые, по мнению специалистов за пределами департамента логистики, ничем не отличаются друг от друга. И действительно, реализуется одинаковое количество изделий на одну и ту же сумму. Почему же директор по логистике в каждом случае заявляет о разной потребности в ресурсах? Пусть предоставит конкретное обоснование!

Прежде всего необходимо установить некий уровень операций склада, который вы будете считать за норму, к примеру, нормальной работой склада считается:

– доля розничного набора – в диапазоне 10 – 15 %;

– коэффициент неритмичности (отклонения от средней нагрузки по неделям в течение месяца) – не более 15 %;

– доля наполнения заказа – 94 %.