Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?
- Название:Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Литагент «Грифон»70ebce5e-770c-11e5-9f97-00259059d1c2
- Год:2014
- Город:Москва
- ISBN:978-5-98862-146-1
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? краткое содержание
Елена Михайловна Макота – специалист по вопросам управления персоналом и стандартизации процессов продаж, основатель собственной консалтинговой компании, бизнес-тренер и бизнес-консультант.
Можно ли измерить реальную выгоду, которую получит компания от обучения своих сотрудников? В данной книге автор рассматривает современные популярные методики оценки эффективности обучения персонала, анализирует собственный опыт их применения, уделяя особое внимание отдаче от корпоративного обучения в денежном эквиваленте.
Помимо подробного рассмотрения классических методик, автор делает выводы относительно возможностей применения альтернативных приемов оценки и предлагает вниманию читателей собственную уникальную систему достижения максимального результата от обучения.
Книга «Игра стоит свеч: как измерить эффективность бизнес-тренинга?» будет незаменима как для менеджеров по персоналу, так и для руководителей компаний, рассматривающих возможность проведения тренинга для сотрудников.
Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
•Наконец повысить эффективность работы сотрудников и управленцев;
•Объединить HR– и бизнес-менеджеров в рамках единой цели улучшения результатов работы;
•Представлять руководству результаты кадровых инициатив, выраженные в цифрах и фактах;
•Вкладывать средства в развитие людей и организации с реальной полезной отдачей: эффективность можно выразить в цифрах, рассчитав возврат на инвестиции (ROI).
Однажды мне довелось проводить обучение сотрудников одной из крупных российских строительных фирм – и я хочу привести свой опыт в качестве практического примера, реализованного в рамках HPI-программы.
Итак, крупная российская строительная компания считала продукт X одним из ключевых, и активно реализовывала его через сеть дистрибьюторов, при этом по цене и качеству товар X был сопоставим с аналогичными продуктами конкурентов. Однако за последний год количество тендеров, выигранных компанией на поставку продукта Х, уменьшилось на 15 %, а объем продаж на тендерном рынке снизился на 23,5 % по сравнению с аналогичными показателями прошлого года.
Оценив положение дел, руководство компании решило, что проблема заключается в низкой квалификации менеджеров по продажам – и попросило помощи в исправлении ситуации. Основными задачами были проведение обучения представителей компании и развитие их навыков продаж.
Проанализировав сложившуюся в компании ситуацию, мы выяснили, что причины поражения строительной фирмы в тендерах обусловлены следующим:
1. Не было налажено взаимодействие представителей фирмы (сотрудников отделов) и дистрибьютора.
2. Обмен информацией между фирмой и дистрибьюторами был организован крайне слабо.
3. Взаимодействия между внутренними подразделениями компании осуществлялись крайне медленно.
4. Представители фирмы по-разному понимали порядок своих действий при участии в тендере.
Оказалось, что причины падения результативности лежали вовсе не в слабых навыках продаж у менеджеров – а, значит, проведение обучения никак бы не повлияло на ситуацию. К решению такой проблемы нужно было подойти комплексно! К счастью, руководство компании-клиента удалось убедить, что решение их проблем лежит в другой плоскости.
Но все хорошо, что хорошо кончается, и в итоге задача была переформулирована. Теперь она звучала следующим образом: «необходимо повысить процент выигранных тендеров и объем продаж продукта X на тендерном рынке»
Используя полученную от работников компании информацию, была разработана программа повышения результативности фирмы, которая включала в себя следующие пункты:
•основные положения и описание самой процедуры тендерной продажи (регламентирование взаимодействия внутри компании и между компанией и дистрибьютором);
•представление процедуры дистрибуторам, согласование информационных потоков;
•проведение совместной сессии между представителями компании и дистрибьюторов, планирование этапов внедрения новой системы;
•обучение (деловая игра, тренинг) по процедуре для представителей, sales-менеджеров и отдела дистрибуции компании;
•проверка линейными менеджерами соблюдения процедуры менеджерами по продажам («чек-лист»);
•мониторинг результативности программы.
В течение года в новой программе обучения приняли участие 18 сотрудников компании, и результат не заставил себя долго ждать. Всего за 12 месяцев временные затраты от поступления запроса на тендер до выставления предложения дистрибьютором сократились почти вдвое!
Что касается объемов продаж, то в течение полугода прирост объемов тендерных закупок по продукту X увеличился на 32 % (на 2 млн. 440 тысяч руб.). А каковы были затраты на обучение? Извольте: все издержки на реализацию проекта (включая накладные расходы и зарплаты сотрудников за время участия в программе) составили всего 540 тысяч рублей!
Теперь, зная основные данные, мы можем рассчитать ROI нашего проекта. Воспользуемся той самой формулой, которую рассматривали выше:
Получается, что в процентном отношении отдача на вложенные деньги составила 352 – на каждый рубль, вложенный в проект, компания за полугодие получила 4,51 рубля отдачи. (2 440 000 руб./540 000 руб.)
Как видите, комплексный подход дал свой результат – но этого бы не произошло, не установи мы истинную причину снижения объема продаж. Ищите причину – это залог успеха!
Что же касается показателя ROI, приведу еще один интересный пример. Я проводила обучение менеджеров по продажам в одной из оптовых компаний на протяжении 10 месяцев. В итоге, оценка персонала показала существенный рост тех деловых навыков, по которым проводились тренинги.
Выяснилось, что в среднем такие качества, как клиенториентированность и навыки проведения презентации, выросли почти на 30 %, а планирование и навыки продаж – на 25 %. Развитие именно этих деловых качеств повлияло на важные для компании бизнес-показатели. Например, увеличилось количество успешных встреч, о чем говорил рост средней суммы контрактов и объема продаж на 60 %. При этом состав клиентской базы расширился на 25 %, а охват городов – на 35 %.
На рост показателей, безусловно, повлияли и другие факторы, но специалисты определили, что удельный вес влияния программ обучения на повышение эффективности работы составил 21 %. Иными словами, только благодаря программе обучения объем продаж за 10 месяцев вырос на 12 %, число клиентов выросло на 5 %, а охват городов увеличился на 7 %!
Последним этапом стал расчет ROI проводившейся программы обучения. Над подсчетом статьи расходов пришлось изрядно потрудиться – туда вошли не только издержки на привлечение тренера, аренду помещений, зарплату участников, но и материальные издержки представителей службы персонала, вовлеченных в процесс обучения. Кроме того, в эту же статью были включены затраты компании на проведение оценки сотрудников методом ассесмент-центра.
Но, несмотря на сложности с точным учетом величины затрат, необходимые данные все же были получены. Имея информацию о годовой прибыли от проектов развития и суммарных затратах на обучение, ROI от обучения менеджеров был определен! Величина показателя составила 415 % – то есть на каждый вложенный в проект рубль компания за год получила 5,15 рублей отдачи.
Еще один любопытный случай произошел с банком, который обратился ко мне со следующей задачей: большая часть заявок на кредит, поступавших в кредитный отдел, не соответствовала установленным регламентом требованиям.
Проводить первичную оценку заявок – функция клиентских менеджеров. «Копать» следовало в этом направлении, и, как выяснилось, именно они не справлялись со своей задачей. В результате, нарушалась работа всей цепочки: кредитные менеджеры вынуждены были выполнять «чужие» функции по оформлению документов.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: