Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

3. В зависимости от потребностей и типологии клиента, предложите ему хотя бы один вариант сопутствующего товара, руководствуясь алгоритмом.

4. В зависимости от потребностей клиента, предложите ему минимум два варианта сопутствующего товара. Учитывая тип клиента, сделайте так, чтобы он купил из предложенных хотя бы один.

5. Предложите клиенту сопутствующие товары – сделайте так, чтобы он купил минимум один предложенный из списка.

И опять трудности перевода с английского – на самом деле, это не «модель», а «целевой подход Тайлера». Его автор считает, что одной из главных проблем в области обучения является неконкретное, расплывчатое определение задач обучения. Весьма справедливое замечание, но можно ли его использовать в качестве концепции? Оказывается, да – и вот так выглядит список шагов, которые вам необходимо предпринять, чтобы достичь успеха в обучении:

1. Поставить четкие цели и задачи обучения.

2. Классифицировать их.

3. Определить цели и задачи в терминах поведения.

4. Найти ситуации, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты.

5. Выбрать способы оценивания.

6. Собрать показатели и всю информацию, касающуюся эффективности проведенного обучения.

7. Сравнить данные об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения. Данные отличаются? В этом случае вносите изменения в программу обучения и повторяйте цикл оценивания.

Основываясь на собственном опыте, могу сказать, что фактически метод Тайлера – тот же самый, хоть и немного усовершенствованный, третий уровень модели Киркпатрика. Главный минус заключается в том, что поведенческие цели и задачи в рамках этой модели не оценить по ROI.

Однако схожесть методик вовсе не означает, что «подход Тайлера» – никудышная модель оценки. Скорее, наоборот: ей можно поставить очень высокий балл!

Представьте себе, что руководство поставило перед вами цель сделать так, чтобы сотрудники демонстрировали определенные модели поведении в определенных ситуациях. Например, чтобы менеджеры среднего звена умели грамотно ставить задачи своим подчиненным.

Все остальные аспекты – каким именно подчиненным, в какой ситуации – уже детали, но детали четко оговоренные. Пропишите модели поведения, которым нужно следовать неукоснительно в разных ситуациях с разными подчиненными. Например, сотрудник новый, компетенция низкая, задача выполняется впервые – руководитель должен придерживаться соответствующей модели [30].

Теперь остановимся на особенностях оценки эффективности проведенного обучения: демонстрируют ли сотрудники те самые определенные модели в повседневной работе, «у станка»? Велосипед не изобретаем – создается некий чек-лист, в котором, скажем, менеджер самостоятельно оценивает свои успехи, а именно, как он ставит задачу различным типам подчиненных в определенных ситуациях. «Самооценка» проводится, к примеру, три раза в неделю минимум с одним подчиненным, а ее анализ – каждую неделю.

Узнаете приемы? Правильно – это третий уровень модели Киркпатрика, который мы с вами уже рассматривали. Так что если захотите восстановить в памяти какие-либо вопросы – просто откройте соответствующую главу.

Еще одна альтернативная методика оценки, аббревиатурное название которой (CIPP) расшифровывается как Contextevaluation (Контекстная оценка), Inputevaluation (Оценка на входе), Processevaluation (Оценка процесса) и Productevaluation (Оценка продукта).

Эти четыре элемента составляют системную модель, которая состоит из четырех основных компонентов. Рассмотрим их более подробно:

C – «Контекст». Имеется в виду оценка «контекста» развития: постановка целей обучения и определение потребностей в обучении,

I – «Вход». Оценка на «входе»: определяются ресурсные затраты, возможные альтернативные стратегии, а также находится самый простой и эффективный способ решить поставленные задачи. Определяются возможные стратегии и методы обучения, его результаты.

P – «Процесс». Происходит оценка процесса развития: выносим вердикт относительно того, насколько последовательно и полно выполняется разработанный план обучения, выявляются промежуточные итоги.

P – «Продукт», или оценка результатов обучения: оцениваются полученные результаты, проверяется, были ли достигнуты цели, вносятся поправки – как следует разрабатывать план развития в следующий раз [30].

Таким образом, эта модель изучает и сам процесс, и его результат – причем потенциал ее огромен: все очень логично и связано воедино в системе обучения и развития персонала.

Давайте рассмотрим пример-ситуацию из моей практики – руководитель сети магазинов автозапчастей внезапно решает подправить ситуацию с клиентоориентированностью. Оговорив условия сотрудничества, я приступаю к работе – согласно модели Стафлебима, действуя следующим образом.

Для начала мы разбираемся с понятием, что такое клиентоориентированный персонал. Логично, что в магазине автозапчастей и в магазине духов клиентоориентированность будет проявляться по-разному. Но что-то общее у них, несомненно, есть – и мы формулируем, что именно будем понимать под определением «клиентоориентированный продавец».

Черное – это черное, а белое – это белое. Следуя логике, мы с руководителем определяемся, что критериями клиентоориентированности будут:

1. Приветствие каждого клиента,

2. Уточнение потребности в определенной запчасти,

3. Предложение сопутствующего товара клиенту – согласно определенному алгоритму, чтобы избежать навязчивости.

Мы определили, что это – минимальный набор навыков, которыми должен владеть любой продавец в магазинах заказчика.

Итак, теперь мы четко понимаем, что должны уметь наши продавцы – будем считать, что цель обучения поставлена! Пришло время приступать ко второму этапу: давайте подумаем, можно ли исправить сложившуюся ситуацию с клиентоориентированностью только при помощи тренинга, или есть и другие способы?

Разумеется, альтернативный вариант есть. В компании работает Вася – хороший продавец, бывший педагог: у него есть все данные, чтобы стать отличным наставником. К тому же, он не только любит обучать людей, но и нуждается в деньгах – платить за ипотеку нужно в срок.

Для того чтобы Вася учил свои коллег тому, чего мы хотим, создаем вместе с ним стандарт и модели поведения – что именно для нас значит «клиентоориентированный продавец» и как он должен себя вести. Составляем план: как именно, кого и в какое время будет обучать Вася. Наконец, решили вопрос контроля – отслеживать результаты обучения будет «таинственный клиент». Подготовка к обучению закончена: мы потратили на нее достаточно времени, но сэкономили деньги и замотивировали сотрудника.