Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

C – цена единицы произведенной продукции (руб./т., руб./л., руб./шт.);

Q – затраты на обучение (руб.; к ним можно добавить еще и затраты на ремонт, возникшие из-за неверных действий необученного персонала) [25].

Впрочем, раз в год и палка стреляет – чудеса самоосвоения нового оборудования иногда происходят.

Но в этом случае, как правило, результаты не настолько хороши, как могли бы быть после обучения.

Вы обратили внимание, что во все упомянутые формулы включен доход от недопущения каких-либо затрат и издержки на само обучение (собственно, их разница и есть тот самый экономический эффект)? Тогда предсказуемо возникает и другой вопрос: затраты на обучение – единовременные, а за какой период нужно учитывать доход?

На каждом предприятии этот срок будет индивидуальным, но одно я могу сказать точно – рассматривать экономический эффект за период более трех лет бессмысленно. Тому есть свои объяснимые причины.

Во-первых, технологии устаревают, а в сфере производства это означает, что в среднем раз в три года, возможно, потребуется замена оборудования. Второй аспект – рынок труда: опытные сотрудники увольняются, на их место приходят новички – а их нужно учить. Еще одна причина – полученные навыки, если их не использовать каждый день, быстро забываются. От себя добавлю еще одну причину: мне просто кажется неверным прогнозировать ситуацию более чем на трехлетний срок в условиях нестабильного российского рынка.

Рассмотрев различные альтернативные способы оценки эффективности обучения, становится очевидно, что набор инструментов, которые можно использовать, очень широк. Поэтому главная проблема видится не в дефиците способов оценки, а в том, чтобы выбрать какой-то конкретный алгоритм.

Возможно, каждая из этих методик несовершенна, обладает своими плюсами и минусами – но в этом мире вообще нет ничего идеального. Модель Киркпатрика позволяет получить наглядное представление об эффективности обучения, которое проводится в компании. «Таксономия» оценивает эффективность более подробно, а также помогает определиться с выбором стратегии обучения сотрудников. Модель Дж. Филипса оценивает материальную сторону обучения, а именно – отдачи от инвестиций в персонал. Все, что от вас требуется – внимательно изучить ситуацию в компании. Исходя из полученной информации, вы поставите перед собой цель и подберете наиболее подходящие способы оценки. Удачи!

Вопрос «а что будет потом?» всегда немного пугает. Что будет, когда закончится обучение? Участники пожмут друг другу руки, и разойдутся продолжать работать по-старому? Будут долго кивать головами в ответ на итоговую речь тренера, расскажут, чему научились, а уже в понедельник все забудут?

Да, именно так все и будет. Поверьте мне – даю вам 90 % вероятности, что всю полученную информацию люди сами применять не будут. Но ключевое слово в этом печальном утверждении вовсе не «не будут» – ключом является слово «сами». Тренинг сам по себе не решит проблем – зато их сможет решить поставленная система работы с персоналом. Вы должны «вбить» всю услышанную на обучении информацию в головы ваших сотрудников!

«Вбивать» будем мягко и аккуратно – телесные наказания у нас, к счастью, отменены. Нам нужна программа изменений, а не разовое мероприятие; система воздействий и работы с персоналом, которая даст осязаемые результаты; система, которая позволит достигнуть поставленных руководством целей.

Такая система есть, и называется она «посттренинг». Говоря научным языком, это методика работы с персоналом, поддерживающая позитивные тренинговые эффекты и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков в профессиональной деятельности. Мы с вами будем ее рассматривать и учиться внедрять все то, что узнали ваши сотрудники.

Если сам бизнес-тренинг можно сравнить с хирургической операцией по «пересадке» нужных навыков и знаний персонала в нервную систему вашей компании, то постренинг – это послеоперационный уход: тщательный и с полным соблюдением всех инструкций. Только он гарантирует, что все «пересаженное» приживется и заработает.

Как я уже говорила, сам по себе тренинг не позволяет добиться какого-либо среднесрочного результата: статистика огорчает нас, что в течение уже первых трех месяцев теряется до 90 % приобретенных навыков. Почему?

Человек, прежде чем начать пользоваться каким-либо новым знанием или навыком, проходит ряд естественных этапов понятия и адаптации. Сначала наступает этап эйфории – ведь теперь-то вы все знаете и умеете! Стоит только начать говорить волшебные слова, и клиенты сами принесут вам свои деньги, да еще и «спасибо» скажут!

Спешу огорчить – так не будет, и в этом вы убедитесь сами на следующем этапе, который я назову «столкновение с реальностью». Пробы и ошибки – самая действенная причина обидеться на весь мир и тренера, проводившего обучение. «Идея хороша, но не для нас. Возвращаемся к проверенным методам» – вот что чаще всего можно слышать от людей, находящихся на втором этапе.

Далее ситуация может развиваться по одному из следующих сценариев:

•Негативный: возвращение к старым, «проверенным» методам работы. В результате, использование новых инструментов откладывается «в долгий ящик», методические материалы тренинга не востребованы;

•Позитивный: стабильное и результативное использование предложенных инструментов, владение на уровне осознанной компетентности [23].

Чтобы знания и умения, полученные на тренинге, доводились до уровня навыков и реализовывались в повседневной работе, необходима система посттренингового сопровождения – специальных занятий, направленных на достижение этой цели.

Для того, чтобы стать профессионалом, мастером своего дела, существует только один путь – приобрести устойчивые навыки. Увы, мы не можем купить их или получить в подарок, но мы можем сформировать их самостоятельно. Но что такое навык вообще и откуда он берется?

Если не вдаваться в терминологию и противоречивые понятия, определим для себя навык как выполнение профессиональных задач и действий для достижения желаемого результата «на автомате». Влезая подальше в методологию, навык – это так называемая «неосознанная компетентность». В чем ее суть?

Давайте представим обучение сотрудников в виде круга (рис. 8.1), который обозначает непрерывность процесса познания и формирования навыка [1].

Сектор 1. Начальный уровень – «неосознанная некомпетентность».Человек даже не осознает того, что в чем-то некомпетентен, чего-то не знает. На работе это обычно выглядит так: сотрудник сталкивается с какой-либо трудностью и преодолевает ее не самым лучшим способом – или вообще пускает все на самотек. Так бывает потому, что человек просто не знает об эффективном способе преодолеть затруднение и воспринимает его как неизбежную неприятность.