Сергей Щербаков - Бизнес, попавший в шторм. Как победить кризис

■ Иерархическая структура. То есть кто кому подчиняется и кто перед кем отчитывается. Обратите внимание, что, если речь идет об, условно говоря, экспертных бизнес-процессах (допустим, бухгалтерии или производстве муфт для промышленных насосов), вы (на правах собственника) должны становиться подчиненной единицей. У вас запросили информацию – вы дали. Запросили финансирование на закупку комплектующих – вы выделили. Разумеется, спектр всего того, что от вас могут требовать (и кто, и с какими документами в руках), должен быть строжайшим образом прописан.

Особенно важно обозначить ответственного за описываемый бизнес-процесс, чтобы было понятно, с кого потом спрашивать.

■ Стоимость бизнес-процесса. Здесь должны быть описаны операционные издержки (включая оплату работы персонала) и этапы и/или элементы бизнес-процесса, на которые затрачиваются деньги. Если сказать проще, вы учитываете:

• сколько стоит сотрудник;

• его оборудование;

• перемещение;

• расходники;

• обеды с клиентами;

• лимит на штрафы в месяц (если они напрямую связаны с описываемым бизнес-процессом) и т. д.

Затем все это суммируете и делаете из получившейся цифры норму. Теперь на нее можно опираться, чтобы приблизительно сравнивать фактические расходы с эталонными.

■ Сроки каждого отдельного этапа бизнес-процесса, а также всего цикла.

Например, продажи принято делить на несколько ключевых этапов (разных в зависимости от отрасли, о которой идет речь). В наиболее простом и универсальном варианте этапов четыре:

1) знакомство и сбор информации;

2) презентация своего товара;

3) работа с возражениями;

4) закрытие сделки.

Каждая личная продажа проходит по этому шаблону (в его различных вариациях), и после всех четырех ступенек мы получаем полный цикл. Так вот, чтобы у продажника не было соблазна «вставить свои пять копеек», сроки нужно регламентировать. Например, следующим образом:

• знакомство и сбор информации (предположим, один час перед встречей и десять минут во время встречи); если это не будет закреплено на бумаге, продажник вполне может «отстреляться» за пару минут, если спешит по своим делам, или растянуть этап знакомства на несколько часов, если в качестве контрагента ему попалась миловидная девушка (а это влечет за собой потерю не только времени, но и денег);

• презентация своего товара (3–30 минут); очевидно же, что рассказать о продукте можно за десять секунд, а можно в полтора часа не уложиться; так вот, когда речь идет об очень конкретной целевой аудитории (например, дистрибьюторах), им десять секунд будет недостаточно, чтобы принять решение; мораль – прописывать не только опорный текст самой презентации (с типичными выражениями, которые в ходу у целевой аудитории), но и сроки, в которые она должна умещаться;

• работа с возражениями (от двух минут до двух месяцев); в сложных b2b-секторах переговоры могут длиться месяцами, и нужно признать, что описать здесь однозначные сроки – значит погрешить против истины; но указать граничную планку времени, за которой кончается целесообразность и начинаются убытки, все-таки стоит;

• закрытие сделки (1–5 минут); думаю, логику вы уже уловили; это должен быть не просто набор приемов, а еще и мини-хронограф продаж.

Ну и, наконец, полный цикл должен умещаться в нашем случае (если брать по максимуму) в два месяца 1 час 45 минут.

Разумеется, это утрированный пример, а сколько ключевых этапов проходит ваш бизнес-процесс, я не знаю. Например, работа продавца на кассе может включать в себя несколько десятков буллетов (посмотреть в глаза, улыбнуться, сказать корпоративное приветствие, пробить товар, предложить пакет, предложить товары импульсного спроса и т. д.). И сразу отвечаю на ваш немой вопрос: да, настолько подробно; да, иначе – хаос и болезненные импровизации.

■ Система отчетности, которая закрывает каждый ключевой этап описываемого бизнес-процесса (по вопросам, как, когда, кому и по какой форме сотрудник отчитывается, какие показатели при этом учитывает и т. д.).

Мы уже говорили, что для каждого бизнес-процесса (более того – для каждой рабочей единицы) должны быть разработаны конкретные числовые характеристики эффективности – KPI. Причем прошу вас, не «передирайте» бездумно эти характеристики из чужих книжек или чужого опыта. Даже если речь идет об одном и том же виде работ, показатели эффективности могут быть абсолютно разными.

Например, к моей книге «Партизанский маркетинг в социальных сетях» прилагался пакет документации для отчетности и контроля (с ключевыми показателями, которые нужно учитывать в коммерчески ориентированном SMM, такими как «потрачено$», «заработано$», «получено заказов», «количество новых потенциальных клиентов», «ROI», «показатели CTR для рекламных кампаний» и т. д.).

Но когда я начал сотрудничать с университетами по вопросам привлечения абитуриентов, мне пришлось полностью переделывать эту документацию, потому что ключевые факторы для них – это «количество заданных абитуриентами вопросов», «количество новых подписчиков», «количество посетителей в неделю», «количество негативно настроенных пользователей», «количество «лайков», комментариев, перепостов» и т. д.

То есть речь вроде бы идет о том же самом SMM, но в зависимости от целей меняются ключевые характеристики эффективности. Поэтому легкого рецепта не будет – вам придется разработать их для самих себя.

■ Система контроля. Попросту говоря, ваш сотрудник должен понимать, что «неожиданная» проверка или «тайная закупка» – это не самодурство, а ваше вполне законное и очень логичное право. Описывать, как именно вы будете делать «неожиданные» проверки, разумеется, не стоит – просто оговорите, что они будут, и будут обязательно.

Еще один прием, которым я сам постоянно пользуюсь, – это публичный контроль результатов. Если вы таки потрудились и разработали систему ключевых показателей, контролирующих бизнес-процесс, закрепите в инструкции, что каждую пятницу эти результаты должны вывешиваться на всеобщее обозрение над рабочим столом ответственного сотрудника (если там, конечно, нет цифр, составляющих коммерческую тайну). Или нарисуйте на флипчарте график, где каждую неделю будут отмечаться успехи и неудачи персонала (опять же применительно к ключевым показателям их эффективности).

Логика здесь в том, чтобы включить соревновательный инстинкт. В конце концов, просто попробуйте на себе – это ведь не требует ни копейки инвестиций, а вот придать дополнительное ускорение персоналу вполне может.

Система поощрений-наказаний. Мало того, что у вас должны быть четкие цифровые критерии, когда задействуется первое, а когда – второе (как вы уже догадались – привязанные к ключевым показателям эффективности), следует также заранее прописать, что конкретно будет выступать в качестве поощрения, а что – в качестве наказания (чтобы персоналу было понятно, за что бороться, а чего избегать).