Сергей Щербаков - Бизнес, попавший в шторм. Как победить кризис

Например, у меня есть абсолютно реальная знакомая, которая, будучи наемным сотрудником, опаздывала на работу (более того, имела для этого веские экономические обоснования). Босс предусмотрел, что за опоздание будет взиматься штраф 150 рублей. Но он не предусмотрел, что такси от квартиры его сотрудницы до места работы может стоить больше. Собственно, что выберете лично вы: приехать на работу вовремя, потратив 200 рублей, или вальяжно опоздать, потратив при этом 150 рублей? То-то и оно…

■ Встроенная система коррекции инструкции. Бизнес (да и мир в целом) – среда динамическая. Поэтому завтра может произойти буквально все что угодно. Ключевой сотрудник может уволиться, софт – обновиться или «упасть», могут появиться новые инструменты или прийти новые конкуренты, поставщик – поменяться, доллар – вырасти (еще немного)… Для того чтобы в этих условиях инструкцией можно было пользоваться, она тоже должна быть динамической (то есть обновляться вместе с окружающим миром).

Для этого стоит описать, кто конкретно, в какие сроки и по согласованию с кем вносит коррективы в инструкцию. Как правило, это сотрудник, ответственный за описываемый бизнес-процесс.

Да, учтите еще одну деталь. Если вы регламентируете что-то связанное с Интернетом, пропишите, кто и в какие сроки должен менять пароли после увольнения сотрудника, который имел к ним доступ (а прописав, реально делайте это). Кажется, мелочь, но она способна нанести убытков на колоссальные суммы денег.

Например, несколько лет назад один из моих клиентов (называть которого было бы некорректно) нанял сайтостроителя, который оказался слегка нечист на руку. Сайт-то он сделал и даже несколько лет его обслуживал (забрать у него пароли даже в голову никому не пришло). А когда прилетел жареный петух и начал клевать в известное место, сайтостроитель подумал и решил, что пароли тоже можно продать (заработать лишние $1000). Клиент платить отказался… В итоге хорошо проиндексированный сайт с правильным доменным именем оказался в руках человека, который по сей день «зеркалит» уже новый сайт моего клиента. А как следствие – десятки потенциальных заказчиков уходят буквально в никуда… И таких примеров масса. Пожалуйста, не давайте своим сотрудникам повода стать одним из них.

■ Встроенная система саморазвития. То есть список задач, которые напрямую не касаются описываемого бизнес-процесса, но нужны для профессионального развития сотрудника (чтение книг, профильных журналов, тематических подписок, просмотр фильмов, интервью и обучающих курсов по теме, прохождение и ведение тренингов и т. д. в том же духе).

Мне лично еще очень нравится пункт, предписывающий сотруднику один раз в месяц предлагать какие-нибудь изменения (будь то добавление чего-то нового или устранение чего-то старого) в подконтрольном ему процессе. Уверяю вас, если он действительно развивается – у него такие идеи будут.

Если в описываемом бизнес-процессе участвуют какие-то инструменты (реальные или программные), схемы, чертежи, ГОСТы и т. д., разумеется, они тоже, наряду с комиксами, которые мы уже обсуждали, должны быть описаны (и изображены) в основном тексте инструкции.

Если у вас все получилось и вы выстояли на протяжении всех описанных этапов – поздравляю! Теперь вам предстоит проделать то же самое с каждым бизнес-процессом в своем малом (или среднем?) бизнесе. «С каждым» – с поправкой на здравый смысл (например, не все ведь, чем занимается бухгалтер или генеральный директор компании, можно доверять бумаге, правда?). Общее правило здесь звучит так: чем ниже сотрудник находится по иерархической лестнице, тем точнее стоит регламентировать то, что он делает.

Ну и, конечно, не забудьте подписать получившийся документ хотя бы в двухстороннем порядке (вы и ответственный за бизнес-процесс).

Если хотите наглядный пример такой инструкции (кстати, на Западе это называется cut-guide и входит в комплект того, что подразумевается под общим словом brand-book) – читайте мою книгу «Партизанский маркетинг в социальных сетях». Она вся написана как инструкция для одного конкретного сотрудника – эсэмэмщика (изначально – для моего клиента, компании Extreme Party, а потом адаптирована под массового читателя-внедренца).

Кроме того, участники моих тренингов регулярно становятся свидетелями того, как благодаря наличию четко написанной инструкции производственные результаты в течение 10–15 минут вырастают в 2,5–3 раза. Наберите в YouTube «формализация деятельности персонала» плюс мою фамилию и посмотрите на это воочию.

… ничего страшного. Просто смоделируйте этот же бизнес-процесс у того, кто делает его хорошо (рентабельно):

■ у самого себя (если вы пришли из «технарства» и сами, своими руками делали то, что теперь собираетесь делать в масштабах собственной компании);

■ у партнера из смежной области (например, чтобы смоделировать работу официанта, можно просто попросить о помощи знакомого владельца ресторана, который работает в другом конце города, в другой отрасли или в другом сегменте питания: допустим, вы специализируетесь на итальянской кухне, а он на японской – вам ведь нечего между собой делить?);

■ у партнера из диаметрально противоположной области (например, продавца страхования жизни вполне можно моделировать как пример для продавца автомобилей);

■ у конкурента (если его бизнес-процессы видны снаружи; например, человека, работающего «на телефоне» в офисе).

Если вы не понимаете, что я подразумеваю под словом «моделирование», отлистайте назад до момента, когда мы начали говорить, «что нужно делать», и перечитайте еще раз. То есть по факту меняется только первый пункт – вы описываете «как есть» работу чужого сотрудника, а затем последовательно тестируете, к каким результатам это приводит у вас лично.

Второй концептуальный способ сделать такую инструкцию (если у вас стартап) – просто начать как есть, а в процессе корректировать работу сотрудников и наиболее удачные решения постепенно класть на бумагу. Прелесть здесь в том, что сотрудники нового проекта – это неограненный материал, из которого можно слепить алмазы. Ну а если вам удалось получить хотя бы один (алмаз в смысле) – моделируйте его и масштабируйте.

Во-первых, если они прописаны в регламенте, значит, не просто желательно, чтобы вы их применяли, – вы должны (еще раз – должны) их применять. И касается это даже не столько поощрений, сколько наказаний (потому что наказывать сложнее морально). Мне знакомы примеры, где собственник бизнеса, приходя в офис, целуется в щечки с сотрудницами… А потом, собственно, возникает резонный вопрос: как их наказывать? Свои же. Вот и наказывайте «своих» – детей ведь наказываете и ничего.