Ирина Макарова - Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

Таблица 13.Использование метода анкет (альтернативных характеристик)

Метод заданного (принудительного) распределения оценок. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20 % – отличный рейтинг; 20 % – выше среднего; 30 % – средний; 20 % – ниже среднего; 10 % – низкий рейтинг.

В последние годы в российских компаниях получили широкое распространение следующие технологии оценки персонала:

• система «360 градусов»: сотрудника оценивают комплексно, т. е. в его оценке участвует не только непосредственный руководитель, но и клиенты, которых он обслуживает, коллеги, подчиненные, используется также самооценка;

• интервью по компетенциям, которое проводит руководитель. При этом не только оцениваются компетенции подчиненного, но и выясняется, достигнуты ли поставленные в начале года цели, а также определяются цели на будущий период;

• ассессмент-центр (данная технология была подробно рассмотрена в уроке 4) предназначен для оценки деловых и личностных качеств, как правило, управленческого персонала, а также резерва на выдвижение или кандидатов, рассматриваемых на предмет найма на ключевые позиции в компании.

Итак, современная система оценки персонала в организации должна быть проста и понятна всем, прозрачна и публична, должна максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию, стаж, сложность труда и т. д., приниматься (утверждаться) коллегиально. Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.

Именно к таким методикам оценки персонала можно отнести систему сбалансированных показателей (BSC – Balanced Scorecard), управление по целям (МВО – Management by Objectives), ключевые показатели эффективности деятельности (KPI – Key Performance Indicators). Они связаны с выделением целей, ключевых показателей эффективности, которые определяют в начале отчетного периода руководитель с подчиненным. Результат рассматривается во время итоговой беседы. Достоинство вышеназванных методик состоит в прозрачности системы оценки и простоте измерения достижений.

Методика управления по целям (МВО – Management by Objectives)

Данная методика была известна еще в 40-е гг. XX в., но широкое распространение получила в 60-е гг. благодаря усилиям П.Друкера. Методика управления по целям впервые упомянута им в 1954 г. в книге «The Practice of Management». В ней описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю достижения целей: «МВО – это в первую очередь философия менеджмента, которая отражает позитивный, проактивный способ управления в отличие от реактивного пути».

Управление по целям — системный подход, позволяющий сосредоточиться на достижении конкретных целей и получить максимальный результат при имеющихся ресурсах. В общем случае управление по целям означает достижение общих целей организации через постановку и прояснение целей каждого сотрудника. Считается, что это позволит перейти от простого ежедневного выполнения сотрудником должностных обязанностей к осознанной работе, нацеленной на достижение важного для организации результата.

Суть данной методики состоит в том, что индивидуальная премия рассчитывается в процентах от оклада, который будет выплачен при условии выполнения компанией в целом, данным сотрудником и его подразделением в отдельности поставленных целей – плановых заданий. И наоборот, если плановые показатели не выполнены, то премия не выплачивается вообще. Индивидуальные премии, как правило, возрастают по мере продвижения вверх по должностной иерархии, так как руководители более высокого уровня несут большую ответственность за дела компании.

Процессу проведения аттестации сотрудников при помощи метода управления по целям предшествуют следующие этапы:

• обзор работ и ожидаемых после их выполнения результатов и согласование должностных обязанностей;

• развитие стандартов деятельности;

• построение «дерева целей» и установление целей для каждого сотрудника.

Прежде чем приступить к оценке и аттестации сотрудника, необходимо определить, что он конкретно делает, какие требования к его работе предъявляются и насколько выполненная работа им соответствует. Далее нужно найти возможность улучшения работы, разработать стандарты деятельности. После этого можно устанавливать цели деятельности на определенный период – конкретные, измеримые, понятные, доведенные до сотрудника и согласованные с ним. При этом аттестацию рекомендуется проводить сверху вниз: от высшего уровня управления к низшему – для выявления слабых мест в структуре организации. Форма проведения аттестации в соответствии с методом управления по целям – аттестационное интервью по целям непосредственного начальника с аттестуемым подчиненным. При этом в интервью необходимо не только оценить деятельность сотрудника, но и согласовать цели на следующий период, а также, если это необходимо, определить потребность сотрудника в обучении и развитии для повышения эффективности реализации поставленных задач.

Таким образом, отталкиваясь от главной цели компании, определяются цели подразделений и цели их сотрудников (как количественные, так и качественные). Процесс целеполагания может осуществляться по двум траекториям:

1) менеджер самостоятельно определяет задачи, а затем доводит их до подчиненного. Во время собеседования сотрудник высказывает свои предложения, в результате чего первоначальные задачи корректируются, а затем утверждаются;

2) менеджер и сотрудник независимо друг от друга прописывают задачи, затем их обсуждают и в случае необходимости редактируют.

В большинстве случаев методика управления по целям предусматривает выделение только небольшого количества ключевых целей. Но возможен и такой подход, когда система показателей включает практически весь спектр ответственности руководителей, т. е. используется как основа текущей работы с менеджерами и исполнителями.

Большая формализация процедур нацелена в первую очередь на то, чтобы помочь руководителю в работе с подчиненными, а также чтобы обеспечить документальную основу для контроля со стороны руководства (корпорации или отдела) при посредничестве кадровых служб.

Выбор оценочной категории представляет собой лишь частный и достаточно формальный момент оценки работника. Он завершает комплексный анализ его деятельности и предваряет собеседование между руководителем и подчиненным, которое в большинстве фирм завершается постановкой задач и целей на последующий период и разработкой конкретных мероприятий, способствующих их достижению.