Ирина Макарова - Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование – аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные различия (табл. 17).

Таблица 17.Различия между тарифной системой и грейдами

Итак, базовая часть оплаты труда – оклад еще не является стимулом к повышению производительности труда, поскольку не зависит от качества исполнения работы.

Переменная часть имеет первостепенное значение для построения эффективной мотивационной системы, так как правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом сотрудника и результатами его деятельности.

Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы предприятия, подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса:

1. Какой будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника)?

2. Какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов?

Механизм зависимости переменной части может быть различным для разных категорий персонала. Поэтому при формировании премиальной системы необходимо определить категории премирования – группы персонала, которые предполагается премировать или не премировать. Категории могут быть следующими:

• категория А: руководители, в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат;

• категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат;

• категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории В добиваться результатов;

• категория D : сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители).

Например, денежное вознаграждение менеджеров по продажам (менеджеров коммерческого отдела) состоит из постоянной части заработной платы, которая определяется по тарификационной системе с учетом тарифного разряда менеджера, и переменной части, составляющей (условно) не менее 60 % всего денежного вознаграждения и рассчитывающейся в процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным менеджером. Процент комиссионных прогрессивный, он растет при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9 до 3 % объема продаж. Комиссионные проценты начисляются с выручки, которая поступила в текущем месяце на банковский счет предприятия. Для стимулирования ритмичного поступления денег на счет предприятия вводятся поправочные коэффициенты, увеличивающие или уменьшающие комиссионное вознаграждение в зависимости от времени поступления денег с каждой проданной партии и от выполнения условий договоров (с предоплатой или с отсрочкой платежа). Разница в комиссионных по каждой конкретной сделке может составлять до 50 %. Это побуждает менеджеров заключать договора с предоплатой и строго отслеживать сроки оплаты поставленного товара. При такой системе менеджеры заинтересованы в увеличении объемов продаж, в быстром поступлении денег от продаж на счета предприятия, кроме того, у менеджеров имеется гарантированный минимум оплаты в том случае, если по тем или иным причинам происходит спад продаж.

Переменная часть зарплаты для неключевых подразделений, например, торговой компании может составлять от 10 % общей суммы денежного вознаграждения. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки компании от продажи товаров.

При разработке премиальных систем необходимо соблюдать ряд основных требований:

• показатели премирования должны соответствовать целям и задачам, стоящим перед предприятием, структурными подразделениями и персоналом;

• между показателями и условиями премирования не должно быть противоречий;

• показатели и условия премирования дифференцируются по категориям персонала в зависимости от возможности влияния тех или иных работников на улучшение этих показателей;

• устанавливается периодичность премирования в зависимости от решаемых предприятием, структурным подразделением и работником задач;

• размер премии должен быть достаточным, чтобы заинтересовать работника в выполнении установленных оценочных показателей;

• размер премии за выполнение показателей, характеризующих коллективные результаты, дифференцируется для различных категорий персонала в зависимости от степени их влияния на эти показатели;

• связь между результатами труда и вознаграждением должна быть непосредственной;

• методика определения размера вознаграждения в зависимости от результатов труда должна быть понятной для персонала;

• вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее. При этом возможны ситуации, когда оценить результат труда можно лишь по истечении определенного времени;

• вид и размер вознаграждения должны восприниматься работниками как справедливые и соответствовать их ожиданиям;

• работники должны знать, каких результатов от них ожидают и какое вознаграждение они получат.

Таким образом, соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяться в зависимости от получаемого результата и от трудовых усилий самого работника или его подразделения.

В качестве важного инструмента трудовой мотивации выступают социальные льготы, призванные привлекать и удерживать высокопрофессиональных сотрудников, побуждать их к производительному труду, создавать благоприятное общественное мнение об организации. Корпоративные социальные программы – это способ проявить заботу о сотрудниках и повысить уровень их жизни, поэтому они должны быть приемлемы для компании и привлекательны для сотрудников.

Например, в корпоративном социальном пакете выделяют два самостоятельных блока: воспроизводственные льготы, необходимые работникам для их трудовой деятельности (например, оплата мобильного телефона, питание, транспортные расходы, униформа и др.), и социальные льготы для удовлетворения личных потребностей сотрудников (их перечень определяется в зависимости от стратегии компании, ее финансовых возможностей, приоритетов кадровой политики) (рис. 37).