Ирина Макарова - Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

Обобщение передового зарубежного и отечественного опыта свидетельствует об использовании в современном кадровом менеджменте нескольких подходов к распределению социальных льгот.

Первый подход — традиционный – состоит в том, что всем сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций независимо от их статуса, стажа, потребностей, вклада в дела компании.

Второй подход (его часто называют гибкой системой или методом «кафетерия»), когда работники (в отличие от традиционного подхода) выбирают из широкого набора дополнительных льгот те из них, которые им больше нужны, исходя из соответствующей их должности суммы. Ведь не секрет, что работники, имеющие малолетних детей, получают от компании гораздо больше социальных льгот, чем бездетные сотрудники (или сотрудники, имеющие взрослых детей). Поэтому одни работники могут быть больше заинтересованы в увеличении объема оплаченных медицинских услуг, а другие, имеющие детей, – в организации их летнего отдыха, в возмещении затрат на содержание детей в детских дошкольных учреждениях и т. д.

Рис. 37.Льготы и социальные программы

Работник не имеет права получить данную сумму в денежном выражении, а только в виде социальных льгот. Конечно, гибкая система распределения социальных льгот имеет свои недостатки: сложный процесс разработки, материальные и временные затраты на разработку и внедрение, трудности в учете и отчетности. Но вместе с тем 40 % опрошенных считают, что гибкость в выборе пакета льгот является хорошим фактором мотивации сотрудников, усиливает внимание к их индивидуальным потребностям, к учету возрастных особенностей и семейных интересов. А главное, программы гибких социальных льгот позволяют более экономно расходовать средства в социальной сфере.

Третий подход, когда к зарплате сотрудника прибавляется определенная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для получения дополнительных социальных льгот, но работник вправе распоряжаться ею по своему усмотрению без каких-либо отчетов.

Четвертый подход – дифференцированный – заключается в том, что размер социального пакета дифференцируется в зависимости:

• от категории персонала, его должностного уровня, характера деятельности;

• от результатов аттестации, оценки личного вклада сотрудника в дела организации;

• от стажа работы в компании;

• от принадлежности к определенным защищаемым группам персонала.

Так, в компании выделяют три группы подразделений по роли их участия в создании прибыли:

1) ключевые, непосредственно участвующие в бизнес-процессе центры ответственности и прибыли;

2) обслуживающие, участвующие в создании прибыли опосредованно;

3) вспомогательные, не участвующие в создании прибыли компании.

Каждой группе подразделений соответствует свой возможный пакет социальных программ.

Другой вариант дифференциации льгот – по должностным уровням персонала. Возможен вариант введения корпоративных кругов (уровней), и для каждого круга разрабатывается свой социальный пакет:

1-й круг – высший уровень руководства компании;

2-й круг – средний уровень управленческого персонала;

3-й круг – низовой уровень управленческого персонала, специалисты.

Пятый подход можно рассматривать как попытку избежать предоставления персоналу бесплатных льгот, предпочитая принцип смешанного (с участием самого работника) долевого финансирования социальных программ, когда деньги в корпоративные фонды социальных программ поступают как из средств компании, так и через удержание определенных сумм из доходов работников, формируя его личный социальный счет (подобно пенсионному): решение о наборе льгот и времени его использования сотрудник принимает самостоятельно или по рекомендации менеджмента.

Каждый из вышеперечисленных подходов имеет как преимущества, так и недостатки, но руководство современных организаций должно пытаться использовать их в разумном сочетании, учитывая тенденции на рынке труда, финансовые возможности компаний, профессионализм менеджеров по персоналу, сложившиеся традиции и приоритеты в кадровой политике, взаимоотношения с профсоюзами и т. д.

При реформировании социальных программ следует учитывать также следующие моменты:

• обязательное предоставление своим сотрудникам льгот, установленных законодательством или необходимых им для исполнения трудовых функций;

• формирование более привлекательного пакета социальных льгот, чем у компаний-конкурентов, для удержания высококвалифицированного персонала в организации;

• обоснование значимости предоставляемых предприятием социальных услуг в процессе мотивации труда: являются ли они дополнительной льготой или рабочим инструментом для сотрудников, так как льготы зависят от желания собственника проявить заботу о своих работниках, создать благоприятное общественное мнение о компании, а рабочие инструменты необходимы для стимулирования более производительного труда;

• важна идеология преподнесения социальных льгот, ведь не секрет, что некоторые сотрудники (особенно старшего поколения) рассматривают социальные льготы как «завоевание социализма», считая, что руководство обязано предоставлять своим подчиненным льготы независимо от результатов их деятельности. Безусловно, в определенных условиях это порождает иждивенческие настроения у работников, потребительское отношение к своей организации;

• следует помнить, что льготы легко предоставить, но очень трудно отменить, так как даже частичная отмена льгот, как правило, вызывает сильное недовольство в трудовом коллективе;

• необходимость реализации принципа экономической целесообразности. Это подразумевает, что социальные обязательства компании не должны подменять социальные обязательства государства и их финансирование. Предоставление социальных льгот, с одной стороны, не должно идти в ущерб выполнению компанией своих обязательств перед акционерами и инвесторами, а с другой – должно соответствовать рыночной практике других работодателей региона;

• проведение активной политики информирования (в соответствии с существующими правилами и процедурами) всех работников о механизмах, правилах и выгодах, социальных программах, с тем чтобы повысить объективность оценки всего предоставляемого пакета и сделать мотивационную систему более прозрачной внутри и вне компании.

• учет мотивационных предпочтений персонала на основе диагностики потребностей сотрудников.