Ирина Макарова - Привлечение, удержание и развитие персонала компании

10.12. Итогом всех обсуждений и согласований оценок являются заполненные аттестационные листы (Приложение 6) на каждого аттестуемого с визами всех аттестующих (экспертов).

10.13. Итоговая интегральная оценка является решением всех аттестующих (экспертов), принятым методом консенсуса, а не результатом простого округления среднеарифметической оценки по компетенциям. Решение по значению интегральной оценки принимается руководителем подразделения, ответственным за аттестацию, по согласованию с другими аттестующими (экспертами).

10.14. Итоговая интегральная оценка должна быть дискретной (значение не должно быть дробным) в рамках пятибалльной шкалы от «—2» до «+2» и выражаться в виде:

выдающиеся – «+2»;

выше ожидаемого – «+1»;

на ожидаемом уровне – «0»;

ниже ожидаемого – «-1» неудовлетворительно – «-2».

10.15. Аттестационные листы утверждаются на общей сессии Аттестационного комитета с участием всех руководителей подразделений, ответственных за аттестацию.

10.16. После сессии Аттестационного комитета непосредственный руководитель аттестуемого заносит в аттестационные листы рекомендации сотрудникам по итогам аттестации.

10.17. После утверждения аттестационных листов на финальной аттестационной сессии непосредственные руководители аттестуемых сотрудников в обязательном порядке проводят с ними беседу по итогам аттестации.

10.18. В ходе постаттестационной беседы непосредственный руководитель:

10.18.1. Сообщает аттестуемому итоговую интегральную оценку сотрудника и оценки по отдельным компетенциям;

10.18.2. Комментирует, обосновывает и иллюстрирует фактами и примерами выставленные оценки и рекомендации;

10.18.3. Согласовывает с сотрудником план развития до следующей аттестации с целью повышения компетенций.

10.19. По окончании постаттестационной беседы аттестуемый сотрудник получает на руки экземпляр аттестационного листа и ставит свою визу на аттестационном листе руководителя.

10.20. После завершения постаттестационной беседы руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, передает в Департамент по работе с персоналом:

10.20.1. Один экземпляр аттестационного листа на каждого сотрудника;

10.20.2. Предложения по организации централизованного обучения;

10.20.3. Предложения по перемещению сотрудника;

10.20.4. Предложения по корректированию окладов сотрудников в рамках должностной вилки.

11. Итоги аттестации

11.1. В течение 15 дней после окончания аттестации в рамках всей компании организуется заседание Аттестационного комитета, на котором обсуждаются и утверждаются организационные решения по итогам аттестации, которые закрепляются в соответствующих приказах по компании.

11.2. Организационные решения по итогам аттестации принимаются на основании итоговых интегрированных оценок аттестуемых.

11.3. Типовые аттестационные решения в зависимости от общей оценки, полученной в ходе аттестации, закреплены в Приложении 11. Эти решения могут включать:

11.3.1. Составление и утверждение индивидуальных и групповых планов обучения и развития;

11.3.2. Приказы о вертикальных или горизонтальных кадровых перемещениях сотрудников или включении их в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;

11.3.3. Приказы о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона (вилки) для данной должности.

12. Приложения

12.1. Приложение 1 «Процедура аттестации».

12.2. Приложение 2 «Типовой план-график аттестации».

12.3. Приложение 3 «Распределение ответственности по проведению аттестации».

12.4. Приложение 4 «Приказ о введении в действие Положения об аттестации».

12.5. Приложение 5 «Типовой приказ о проведении очередной аттестации».

12.6. Приложение 6 «Аттестационные бланки».

12.7. Приложение 7«Список ключевых компетенций, используемых при аттестации в компании “Инвакорп Фарма”, с описанием поведенческих проявлений».

12.8. Приложение 8 «Список профессиональных компетенций руководителей, используемых при аттестации в компании “Инвакорп Фарма”, с описанием поведенческих проявлений».

12.9. Приложение 9 «Список профессиональных компетенций менеджеров по продаже, используемых при аттестации в компании “Инвакорп Фарма”, с описанием поведенческих проявлений».

12.10. Приложение 10 «Типовые веса ключевых компетенций».

12.11. Приложение 11 «Типовые веса компетенции “Профессионализм” руководителей».

12.12. Приложение 12 «Типовые аттестационные решения».

ОЦЕНKА СОТРУДНИKА ___________________(ФИО, должность)

В соответствующей клетке таблицы проставьте, пожалуйста, ранг фактора, связанного с мотивацией вашего трудового поведения: то, что для вас в настоящее время имеет наиважнейшее значение, обозначьте номером 1, что на втором месте по важности – номером 2 и т. д. Искренние ответы на вопросы будут способствовать улучшению кадровой политики в нашей организации.

Цель существования нашей организации предполагает обеспечение самореализации и благосостояния работников соответственно их вкладу в дело.

Стратегическими целями являются: рост, развитие и совершенствование. Реализация этих целей идет в нескольких направлениях:

• территориальное (расширение имеющихся и приобретение новых площадей);

• коммерческое (увеличение финансовых оборотов, привлечение денежных средств, поиск новых партнеров);

• расширение уже имеющихся сфер бизнеса и открытие новых направлений;

• развитие интеллектуального и профессионального потенциала фирмы.

Как известно, главный залог успеха фирмы заключается в ее сотрудниках. И от того, насколько высок их уровень самоотдачи, результативность труда и его производительность, зависит сама возможность достижения этих целей.

Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении высоких результатов, улучшении продуктивности своего труда, необходимо действие системы, создающей условия для возникновения желания и возможности работать эффективно.

Именно поэтому одной из важных составляющих корпоративной политики фирмы «НАЙФЛ» является многоуровневая, развивающаяся мотивационная система, действующая по следующим принципам.