Дмитрий Семененко - Как мотивировать сотрудников

3. Для выхода на связь Алекс всегда следовал довольно странной схеме: когда я звонил ему – он никогда не брал трубку с первого раза, а перезванивал сам через десять-пятнадцать минут. Он отчаянно извинялся и уверял, что не смог ответить на звонок, так как совершал визит. При этом во время нашего разговора я ни разу не слышал посторонних голосов и других звуков, характерных для медицинских учреждений.

Но распознать негативные явления в деятельности внешне активного работника было не так-то просто. Алекс постоянно суетился. Я никогда не видел, чтобы он спокойно совершал какие-либо действия: если шёл, то почти бежал, если просматривал бумаги, то бегло, в сумке у него всегда было много каких-то бумаг, которые он периодически доставал и перечитывал. На лице у него всегда был отпечаток лёгкой усталости. Мои коллеги даже иногда шутили, что Алекс по ночам разгружает вагоны с углём, а утром не берёт трубку, так как руки болят от непосильного труда. Его вечно красные глаза постоянно бегали туда-сюда. Алекс не упускал случая намекнуть, что работает по вечерам и по выходным: то встречается с клиентом после восьми часов вечера, чтобы обсудить текущие презентации, то проснулся в пять часов утра, чтобы приехать пораньше и провести визит до прихода пациентов. При этом Алекс никогда не мог указать на конкретные результаты своей бурной деятельности. На все мои уточняющие вопросы он отвечал расплывчатыми, ничего не значащими фразами. В какой-то момент я понял, что необходимо раз и навсегда разобраться с этим проблемным случаем .

Когда Алекс в очередной раз опоздал на собрание, я оставил его для индивидуального разговора.

– Алекс, я заметил, что на собрание 19 февраля ты пришёл позже на двадцать минут, сегодня – через двадцать пять минут после начала. На наши совместные визиты 22 февраля ты также опоздал на двадцать минут. На собрании ты не ответил мне ни на один вопрос по медицинской части…

– Да, Девин, извини, я задержался на визитах. Сегодня с клиентами выдался нелёгкий денёк, пришлось работать с возражением.

– Алекс, с какими возражениями ты столкнулся?

– Ну, это были всё те же возражения, которые озвучили на собрании мои коллеги: по аллергическим реакциям и высокой стоимости.

– Ты хочешь сказать, что у пациентов были побочные эффекты?

– Да, вот именно!

– Так это же не возражения. Ты составил форму о нежелательных явлениях у пациентов?

– Нет, Девин, замотался и забыл.

– Алекс, ты осознаёшь последствия твои систематических опозданий?

– Почему систематических?! Всего-то два раза задержался…

– Алекс, в начале разговора я отметил три твоих опоздания от пятнадцати до двадцати пяти минут. И всё это с интервалом в несколько дней!

– Девин, но это же мелочи…

– Алекс, ответь мне на вопрос: почему ты опаздываешь?

– Ну я же сказал – задержался на визите.

– Значит, ты не видишь последствий такого поведения…

– Девин, прости. Ну я ведь уже извинился!

– Алекс, как твой руководитель, я вынужден объяснить тебе следующее. Твои систематические опоздания, во-первых, подрывают дисциплину в команде, что отражается на наших бизнес-показателях. Во-вторых, опаздывая, ты прерываешь собрания, за счёт этого снижается эффективность обучающего процесса. Ну и, в-третьих, ты нарушаешь должностную инструкцию и тем самым вредишь корпоративной политике поведения, установленной высшим руководством.

Я остановил свой натиск, в беседе возникла долгая пауза. Я просто сидел и смотрел ему прямо в глаза. Впрочем, я не увидел в них никакого раскаяния, Алекс молча смотрел куда-то в сторону. Обычно столь затяжная тишина побуждала провинившихся сотрудников к искренней реакции, которая зачастую означала, что человек осознал свои ошибки и готов исправиться.

– Алекс, я вынужден поставить тебя перед фактом: за систематические опоздания ты лишаешься тридцати процентов твоей премии за февраль. Если ты продолжишь в том же духе, придётся лишить тебя всех премиальных и бонусных частей.

– Я понял. Я постараюсь всё исправить.

– Алекс, по-человечески я прекрасно к тебе отношусь, но как руководитель вынужден признать, что ты действуешь неэффективно. Надеюсь, что сегодняшний разговор предостережёт тебя от дальнейших ошибок. У тебя есть шанс стать образцовым сотрудником.

После того разговора я пристально наблюдал за Алексом. Однако вскоре по итогам проверки выяснилось, что он не просто нарушал нормы посещения клиентов – он не совершал визитов вовсе! Таких сотрудников обычно называют «ибэдэшниками» (ИБД – имитация бурной деятельности). Вся его энергия уходила на притворство и хвастовство, на создание образа хорошего работника, стать которым он даже не пытался.

Я уволил его. Но за нос он водил меня довольно долго.

Оливии было тридцать семь, она была матерью двоих детей и имела большой опыт работы на фармацевтическом рынке. В команде старалась держаться особняком и с другими представителями не контактировала. На совместных визитах я часто прошу медицинских представителей рассказать о себе, о своём профессиональном пути, пытаюсь выяснить, как они относятся к прошлым работодателям, что им нравилось в предыдущей компании и какие недостатки они видят на нынешнем месте работы.

С Оливией мы работали долгое время, у неё был рейтинг чуть ниже среднего, но она всё выполняла вовремя и особых нареканий её работа не вызывала. Но однажды мне удалось узнать некоторые подробности её прошлого. Как-то в один из наших совместных визитов Оливия рассказала мне, что в первой компании её сильно обидели. Она работала с полной отдачей, многократно перевыполняла план продаж, однако на повышение рекомендовали другого представителя, менее талантливого, но сумевшего установить личный контакт с руководством – дружба с начальником довольна характерна для небольших контор. Новоиспечённая начальница стала тотально контролировать каждое движение, каждую активность сотрудников. Постоянные аудиты и недоверие отравили деятельность всего отдела. Оливия устала опровергать необоснованные обвинения и уволилась. На этом рассказ был закончен. Меня интересовала её дальнейшая судьба, однако Оливия уклонялась от ответов. Несмотря на сочувствие к подчинённой, я всё же задался вопросом: а что было с ней в следующих четырёх компаниях? Она говорила, что меняла их, так как не видела ни в одной из них перспектив развития. А так ли было на самом деле?

Первые серьёзные сомнения возникли уже достаточно скоро. Мы с Оливией должны были провести визит в одном из учреждений на закреплённой за ней территории, неподалёку от её дома. Был уже полдень, мне нужно было пересечь весь город, чтобы добраться до нужной поликлиники, и я предпочёл поехать на метро. На мою просьбу встретить меня на станции и подбросить до поликлиники Оливия ответила отказом.