Александр Крымов - Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором

Позицию Главного, между прочим, легко понять. Он смотрит на организацию сверху, в целом, и в его голове теснится множество вопросов и тем, о существовании которых вы и не догадываетесь. Озабоченность неуправляемым ростом компании он воспринимает не как глобальную проблему, а как личное видение HR-директора. Рост компании – хорошо, по деньгам потянем. Нам нужен прилив свежей крови! Мы наращиваем потенциал для будущих свершений.

Многие Главные на стадии «давай-давай» считают, что предприятие должно расти, чтобы набрать некую критическую массу, которая затем приведет к качественному скачку. Критическая масса действительно набирается, но приводит к совершенно другим последствиям.

В один прекрасный день Главный открывает очередную платежную ведомость с премиями за квартал. и – о ужас! «Это что, мы им столько платим?! А кому и за что? Продажи не растут, клиенты жалуются, в офисе бардак, а им – премию? Ну погодите!» За этим всплеском эмоций по поводу неожиданно раскрывшейся правды следует вызов HR-директора с требованием разобраться и разогнать «балласт». В первую голову, само собой, из вспомогательных, то есть не приносящих непосредственной выручки, подразделений.

Перед вами как HR-директором быстро растущего предприятия стоит выбор. Вы можете оставить все как есть в ожидании набора критической массы персонала с вышеозначенной реакцией Главного. Можете, предвидя ситуацию, постараться уговорить Главного взять развитие событий под контроль. А можете, взяв бразды правления в свои руки, с помощью ряда продуманных политических ходов (я совершенно серьезно!) постепенно создать в компании нормальную систему управления персоналом, которая потянет за собой естественным образом переход остальных управленческих подсистем предприятия к цивилизованной жизни.

Рассмотрим наиболее вероятное развитие всех трех сценариев.

Момент истины для Главного может стать ключевым, поворотным в сторону «юности» и «расцвета». Этот вариант не исключен, хотя и маловероятен. Может, как и многие другие экстренные повеления Главного, в итоге кончиться ничем: ситуация «рассосется» до следующего эмоционального взрыва. Наконец, она может и резко ухудшиться, если HR-директор воспримет приказ Главного буквально. Это приведет к сокращениям в тех подразделениях, которые хотя и не приносят выручки, но хоть как-то экономят издержки неуправляемости: финансисты, юристы, бухгалтеры, секретариат, да и сам HR-департамент. Какое направление примут события – трудно сказать.

Второй сценарий предполагает, что Главный с вашей подачи оценит всю остроту ситуации и утвердит подготовленные вами документы о кадровом планировании, штатном расписании, порядке открытия новых вакансий и обязанностях руководителей в этой связи. Вы ознакомите с ними всех менеджеров и, естественно, примите на себя волну народного гнева. Вы, а может, и сам Главный, разъясните, что так надо для компании. Следует ли после этого ожидать решения проблемы?

Ничуть. Если менеджеры компании на стадии «давай-давай» в чем и поднаторели, так это в искусстве избирательно подходить к указаниям руководства. Как известно, в России суровость закона компенсируется необязательностью его выполнения.

Как указывает И. Адизес, «на стадии Юности руководство склонно устанавливать правила и первыми же их нарушать». Будьте уверены, что Главный, согласившись со всеми вашими предложениями по кадровому планированию и публично их поддержав, сам же вскоре обратится к вам с заветным «надо было вчера» и т. д. За королем немедленно последует свита, и через пару-тройку месяцев вам останется только прекратить сопротивление и на милость победителя продолжить работу в прежнем режиме. Ко второй попытке изменить ситуацию можете даже не приступать.

В одной знакомой быстро растущей компании HR-директор разослал всем руководителям запрос относительно их кадровых потребностей на ближайшее полугодие. После долгих уговоров и напоминаний план был торжественно сверстан и «освящен» приказом Главного в качестве закона. И что же? Буквально через месяц посыпались внеплановые заявки «в виде исключения», в основном одобряемые Главным. О планировании пришлось забыть.

Наконец, последний сценарий, который я и предлагаю рассмотреть в качестве руководства к действию. Он долог и тернист, но плодотворен как для вас, так и для компании.

Как мы видели выше, на стадии «давай-давай» управлением персоналом в настоящем смысле этого слова не занимается никто, а HR-департамент скорее играет роль исполнителя хаотически возникающих заказов. Вернемся к двум спискам в начале главы. Вы поставили себе задачу сделать в компании все в соответствии с первым списком, а реальное положение дел, скорее, характеризуется вторым. С чего начинать?

Ваши стратегические задачи:

♦ получить от Главного доверие и полномочия, дающие вам необходимый уровень власти для своих нововведений;

♦ добиться от менеджмента всех уровней признания этих полномочий и согласия на их реализацию;

♦ выстроить систему распределения правил, обязанностей и ответственности между всеми должностными лицами.

Всего-то. И это – в условиях, когда сопротивление намного вероятнее содействия!

Для этого вам придется освоить следующие политтехнологии, которые, вообще говоря, необходимы каждому управленцу директорского ранга:

♦ умение оценивать расстановку сил и интересы сторон;

♦ умение понимать чужую точку зрения (видение, позицию);

♦ умение «продавать» свои идеи;

♦ умение договариваться.

Первый шаг – применить весь этот арсенал, чтобы повернуть мнение Главного в вашу сторону. Для многих HR-менеджеров и директоров это составляет проблему. Это касается в первую очередь тех, кто либо позиционирует себя как специалиста по «человеческому фактору», либо видит свою главную задачу в обеспечении правильного ведения кадрового делопроизводства и исполнении действующего законодательства. И то и другое – дело благородное, но, увы, ваш Главный, скорее всего, смотрит на вашу работу с совершенно иной точки зрения.

Руководитель коммерческого предприятия видит любую ситуацию прежде всего в разрезе экономической рентабельности, то есть максимально благоприятного соотношения прибыли и затрат. Темы для обсуждений на его уровне должны содержать в качестве ключевых фраз: «мы можем заработать», «мы можем сэкономить» и «мы можем потерять», причем предпочтительны первая и вторая. Чтобы всерьез воспринять какую-либо иную информацию, ему придется осмыслить ее в этих терминах, что не всегда легко, особенно если речь идет о пресловутом «человеческом факторе».

Нет, ваш Главный – не существо с «1С» вместо мозгов. Ему не чуждо ничто человеческое. У него есть семья, убеждения, любимые занятия и чудачества. Один мой знакомый Главный каждое утро осчастливливал сотрудников «молитвой на сегодняшний день», распространяемой по внутренней сети. Другой ежегодно вывозил весь управленческий состав на байдарках, чтобы узнать, кто чего стоит. Третий принципиально не брал на работу бородатых мужчин. И так далее.