Александр Крымов - Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором

• Компания чтит Трудовой кодекс и другие правовые основы взаимоотношений работодателя и наемных работников.

• Компания защищена от хищений, саботажа и прочих злоупотреблений со стороны собственных сотрудников.

В компании существует отлаженный механизм высвобождения персонала (ненужного или дискредитировавшего себя), не создающий внешних угроз.

2. А какой HR-менеджмент наблюдается в большинстве быстро растущих компаний?

• Никакого HR-менеджмента просто нет.

• Компания не знает, что такое кадровая стратегия, поскольку не имеет и общей бизнес-стратегии.

• Все функции по управлению персоналом сосредоточены в HR-департаменте; остальные руководители делают вид, что это их не касается. На HR-департамент сваливаются также все дела, которые никто не хочет выполнять.

• Стандартные инструменты управления персоналом отсутствуют или развиты неравномерно.

• Компания страдает от кадрового дефицита и текучести персонала.

• Система оплаты труда представляет собой «лоскутное одеяло» из личных договоренностей [10] Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М., 2007. . Общую сумму заработной платы знает только Бухгалтерия, а совокупные затраты на содержание персонала – вообще никто. До сведения HR-менеджера такие деликатные вещи, как оплата труда, не доводятся.

• Правовой беспредел. У половины сотрудников нет договоров. Приказы по персоналу отсутствуют. И так далее.

• Компания ищет новых сотрудников, включая управленцев всех звеньев, на рынке труда. Поскольку про своих уже известно, что они ни к чему не способны.

• Для компании составляет огромную проблему уволить снабженца, который, как выяснилось, выбирал поставщиков по принципу размера «отката».

На моих семинарах по управлению персоналом в Москве и других городах время от времени встречаются счастливые слушатели, которые на список № 2 реагируют удивленным: «Да вы что?! Разве такое бывает?» Но они составляют незначительное меньшинство на фоне тех, которые признают наличие в своей организации либо всего меню из этого списка, либо любой его половины.

Недавно я получил знаковое письмо от одной из читательниц моей статьи в Интернете на данную тему. Она написала так: «Спасибо, Сан Саныч. Я сейчас распечатаю эти списки и отнесу начальству. А то оно думает, что HR-отдел – это бывший профсоюз».

При всей национальной самобытности мы здесь не оригинальны. Типичные болевые точки растущих компаний описаны в недавно изданной у нас книге И. Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Правда, наши организации сейчас находятся в большинстве своем на ранних стадиях развития: «младенчество», «давай-давай», «юность» или, в лучшем случае, «ранний расцвет». До следующих стадий, которые сейчас переживают многие зарубежные и транснациональные корпорации: «старение», «аристократизм», «Салем-сити», «бюрократизм» и «смерть», нам, как говорится, еще дожить надо.

Коммерческая фирма на стадии «младенчества» только входит на рынок со своими товарами и/или услугами и находится в состоянии хронического финансового голода. Ее основателям приходится нести постоянные, зачастую непредсказуемые затраты, экономя на всем, на чем можно (в том числе на персонале).

Никакого особенного управления персоналом не наблюдается, да и не надо. Работники рекрутируются среди знакомых и родственников, причем на профессиональную квалификацию обращается минимум внимания. Кадровое делопроизводство отсутствует или ведется секретаршей (или главным бухгалтером). Продающий персонал получает проценты от объема реализации, все остальные – с кем как договорятся. Решения по персоналу, включая вопрос найма уборщицы, принимает Первое лицо. Остальные функции управления персоналом, такие как развитие, обучение, карьера, – не до жиру, быть бы живу. Зато у всех – блестящие перспективы, высокая групповая сплоченность (все на «ты» и всей фирмой празднуют дни рождения) и полная возможность самореализации при ненормированном рабочем дне. Увольнения сравнительно редки и обычно воспринимаются как ЧП. Если человек уходит сам, то он – предатель. Если мы его увольняем, то он – мерзавец и негодяй. В общем, как в семье в случае супружеской измены.

Многие коммерческие структуры погибают на стадии «младенчества», поскольку их отцы-основатели умудряются проесть еще не заработанные деньги (вместо продвижения на рынке вложить средства в особняки и «лексусы»). Кое-кто парадоксальным образом остается в нежном возрасте десятки лет. Они принципиально придерживаются философии Питера Пена и не желают взрослеть. Остальные переходят на следующую стадию.

Стадия «давай-давай» наступает, когда фирма научается больше зарабатывать, чем тратить на собственное содержание и занятие места под рыночным солнцем. Вот тут-то и начинается тот самый быстрый рост, а заодно и формирование HR-менеджмента.

Основатели предприятия на этой стадии испытывают состояние эйфории: бизнес состоялся! Мы молодцы и все можем. Мы должны продавать все больше, а для этого надо все больше продавцов. У нас масса идей. А чтобы их реализовать, нужны специалисты. Мы хотим выйти на новые рынки, значит, нужен отдел маркетинга (раньше продавали по наитию). У нас появились финансы, значит, нужен финансовый директор (раньше хватало бухгалтерии). Большой отдел IT для поддержания корпоративного сайта и локальной сети (раньше хватало пары-тройки компьютеров). Служба безопасности, чтобы нас никто не обидел. А каждому руководителю – по личной секретарше. Переезжаем в новый офис – нужны АХОшники, чтобы делать ремонты, закупать мебель, ксероксы и карандаши. И так далее.

Никаких личных знакомых при таком ураганном рекрутменте не хватает, да и нахлебались уже от этих родственников-сотрудников. Кадровым агентствам платить жалко. Поэтому необходимо завести собственного HR-менеджера, который будет удовлетворять все наши растущие потребности в персонале.

Большинство успешных HR-ов либо когда-то пережили такой период, либо пребывают в нем в настоящее время. И вряд ли у кого-то он вызовет теплые чувства. Дело не только в «давай-давай» как стиле работы (который не всем по душе), но и во многих неизбежных эффектах быстрого роста.

Раньше компания была более или менее единой, а все вопросы решал лично Главный. Даже в сложных ситуациях самому с собой всегда проще договориться. В быстро растущей компании центробежные силы обычно увеличиваются, и необходимо все больше усилий, чтобы организация в конце концов не пошла вразнос. Персональной харизмы, на которой до сих пор держалась конструкция, теперь уже недостаточно. Нельзя обойтись без передачи «вниз» крупных задач, для решения которых требуются и полномочия. В компании появляется множество персонажей, наделенных той или иной властью, каждый из которых реализует собственную политику. Хотим мы этого или нет, нарастают конфликты и противоречия.