Александр Крымов - Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором

NF – Интуитивный чувствительный.Самый мягкий и душевный среди всех темпераментов. Как интуитивный воспринимает не столько факты, сколько собственную их интерпретацию, а как чувствительный – направлен на окружающих людей, стремясь понять их и раскрыть в них самое лучшее. С NF комфортно работать представителям всех темпераментов, поскольку они всегда стремятся понять окружающих и способны посмотреть на ситуацию со стороны оппонента. Интуитивизм приводит их к тому, что мелкие (а на самом деле много говорящие) факты не замечаются или забываются на фоне «общего представления» о человеке.

NX – Интуитивный мыслительный.Как интуитивисты люди типа NТ склонны собирать абстрактную информацию, а как «мыслители» – принимать объективные решения, не озабоченные интересами окружающих. Менеджеры, принадлежащие к этому типу, видят ситуацию масштабно, любят строить концепции, осуществлять стратегическое планирование. Они склонны к новому, охотно обучаются, часто увлекаются новомодными течениями: «А почему бы нам не попробовать внедрить у себя тайм-менеджмент?» Рассуждая, они обожают рисовать сложные схемы из квадратиков, кружочков и стрелок. Они очень четко мыслят, внятно излагают свои идеи, хорошо пишут служебные документы.

Не правда ли, очень похоже на Производителя, Администратора, Интегратора и Новатора?

Кое-что знакомое увидят поклонники «соционики». Наконец, если вы знакомы с «психогеометрией» С. Диллинджер, то обнаружите сходство описанных Адизесом стилей с миролюбивым «кругом», педантичным «квадратом», энергичным «треугольником» и непредсказуемым «зигзагом».

Я считаю, что это только подтверждает точку зрения Адизеса.

Ведь если разные независимые авторы описывают явления и вещи примерно одинаково, то, скорее всего, все это действительно существует и заслуживает внимания!

К стилям менеджмента (в том числе и к вашему лично) мы еще вернемся. Они пригодятся нам в главе о налаживании взаимодействия Директора по персоналу с другими главными действующими лицами (см. гл. 7).

Какие практические результаты можно получить из анализа менеджерских стилей? Сразу несколько, и все они актуальны.

Во-первых, вопрос о взаимодействиях и коммуникациях в компании. Дело в том, что представители разных стилей видят мир по-разному, выделяют разные приоритеты и зачастую говорят на разных языках. Например, такие короткие, но ключевые слова, как «да», «нет» и «возможно».

Например, Производитель – человек конкретный и буквальный. У него «да» – это «да», а «нет» значит «нет». Администраторы на всякий случай всегда говорят «нет». Это может означать как реальное несогласие, так и «возможно, если вы мне все докажете». Зато их редкие «да» точно означают согласие.

Новаторы отличаются широким взглядом на вещи. Их «да» означает «возможно», а «нет» – это действительно «нет». Для Интеграторов, которым важнее всего на свете мир и в человецех благоволение, и «да» и «нет» означают одно и то же: «возможно».

Таким образом, изучение собственного стиля и понимание стилей ваших коллег поможет вам избежать многих коллизий и наладить продуктивное взаимодействие.

Во-вторых, такая важная проблема, как образование эффективных управленческих команд, рабочих и проектных групп. Типичная ошибка состоит в том, что их пытаются подобрать по образу и подобию главного действующего лица. В действительности, как говорится, если два менеджера во всем согласны, то один из них лишний. Команда будет работать тогда, когда в ней в достаточной степени представлены все необходимые функции, олицетворяемые носителями соответствующих стилей.

Наконец, в-третьих, вопросы подбора кадров. Для выполнения разных функций безусловно подходят представители разных менеджерских стилей. В условиях роста и развития компании также возникают потребности в усилении (а иногда и в привнесении в организацию) тех или иных управленческих функций. Вам, как лицу в первую очередь ответственному за наем правильных работников и расстановку их на правильные места, такой инструмент, как ПАНИ, будет очень полезен.

Попрощаемся на время с доктором Адизесом (мы с ним еще встретимся далее) и вернемся к нашей главной теме.

По всей Руси Великой происходит примерно одно и то же: быстрый рост коммерческих организаций. Как по объемам бизнеса, так и по численности персонала. Организации, за последние 3–5 лет выросшие в те же 3–5 раз, – отнюдь не редкость. И не только в столице, как это было еще недавно, а от Дальнего Востока до Калининграда.

Жить бы да радоваться, только в большинстве случаев этот рост не обходится без головной боли. Как говорится, маленькие дети – маленькие проблемы, большие дети – большие проблемы.

Одними из первых болезни роста ощущают на себе управляющие персоналом. Рост означает создание вакансий, требующих заполнения, а рынок труда реально взбесился. Высокий спрос на трудовые ресурсы сопровождается столь же высоким предложением… Но найти специалиста сейчас гораздо труднее, чем еще несколько лет назад.

Рост наших компаний значительно опережает развитие корпоративных культур и управленческих инструментов. Набрать много работников – дело само по себе не простое, а ведь ими надо еще и управлять… Их надо адаптировать к рабочим местам, зачастую – обучать, а потом заботиться о том, чтобы не разбежались. Им надо платить зарплату, обеспечивать привлекательные условия для работы, перспективы карьерного роста. Многие ли из быстро выросших российских фирм могут похвастаться наличием всех этих механизмов?

1. Что такое хорошо поставленный HR-менеджмент?

• Главное лицо в компании понимает, чем занимается HR-департамент, и считает его руководителя одним из своих основных помощников.

• Компания имеет продуманную кадровую стратегию, составляющую органичную часть ее общей бизнес-стратегии.

В компании четко определены все центры ответственности и действующие лица, участвующие в управлении персоналом; известны их роли, задачи и полномочия.

• В компании развиты, внедрены и работают стандартные инструменты управления персоналом (рекрутмента, адаптации новичков, материального и морального стимулирования, оценки персонала, карьерного роста, обучения и развития и т. д.).

• Компания является привлекательным работодателем, поэтому не испытывает проблем ни с наймом персонала, ни с его удержанием.

• Компания знает, какие средства она вкладывает в персонал, почему она это делает и чего от этого ожидает.