Александр Крымов - Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором

Одна из главных проблем этой стадии, пронизывающая всю компанию и нередко приобретающая характер гражданской войны, – это отношения между «ветеранами» и «новичками». Прежняя управленческая культура, во многом опиравшаяся на личные отношения, непригодна в условиях массового притока новых людей. Необходимы такие «твердые» инструменты управления, как правила, инструкции, процедуры, которые к тому же выполняются. «Старики», привыкшие к договоренностям «на понятиях», а также к неопределенности обязанностей и ответственности (раньше «все отвечали за все»), встречают эти новшества без энтузиазма. Особую пикантность ситуации придает то, что «новички» зачастую приходят сразу на «незаслуженно» более высокие посты и на лучших условиях, чем «ветераны», которых это, мягко сказать, не радует. «С какой это стати, – возмущаются они, – я буду подчиняться этому (или этой), который у нас без года неделю… А мы с Главным на «ты»: вместе все начинали!» Взамен традиционным дружеским посиделкам вскладчину приходят корпоративные праздники в шикарных ресторанах с идиотами-аниматорами, караоке и нетрезвыми выяснениями отношений.

Для Главного, кстати сказать, «ветераны», которые с ним на «ты», – тоже не подарок. Новшествам они сопротивляются, учиться и расти не хотят, свежих идей не воспринимают, а уволить их тяжело морально (ведь действительно вместе начинали!) и опасно физически (слишком многое знают о фирме).

Для многих организаций проблема «ветеранов» – не меньший источник головной боли, чем кадровый дефицит. Мне приходилось наблюдать несколько случаев, когда «старики» буквально съедали своих новоявленных руководителей путем явного и скрытого саботажа, постоянных жалоб и доносов «наверх». Никто из них, однако, не желал принять бремя правления на себя, поскольку им и так было хорошо. На деле идея привлекательности карьеры нередко оказывается фикцией.

Конфликт между «ветеранами» и «новичками» – это симптом перехода компании на следующую стадию – «юности». Как и в человеческой биографии, этот период полон кризисов и эмоций, поскольку знаменует собой переход от детства к взрослению. Здесь необходимо научиться совершать сознательные выборы, ставить перед собой более реалистичные (или хотя бы продуманные) цели, взвешенно определять приоритеты. словом, делать все то, что требуется для стабильного развития и что вряд ли возможно было приобрести на ранних, «романтических» этапах.

Стадия «юности», как и предыдущие, может затянуться на довольно длительный срок и также чревата катаклизмами, вплоть до развала организации. Однако наградой для всех ее переживших является стадия «расцвета», на которой формируется плодотворная корпоративная культура, комфортный климат, необходимый баланс управляемости и способности к новым действиям и решениям. Здесь начинается и полноценный HR-менеджмент, реализующий определенную кадровую стратегию и оснащенный необходимым инструментарием и квалифицированными исполнителями.

Вот к чему нам и надо стремиться.

Если вы честолюбивы и всерьез намерены сделать звездную карьеру на ниве управления персоналом, то стадия «юности» компании для вас создает не только проблемы и сложности, но и главную на сегодняшний день «стартовую площадку». И наоборот, пожалуй, никто в организации (кроме Главного, разумеется) не способен так помочь ей пережить «юность» и перейти к «расцвету», как HR. Но для этого придется поработать.

Вернемся к спискам характеристик хорошего и обычного HR-менеджмента. Обратите внимание: везде речь идет о компании и ее способностях, а не о компетенциях HR-директора. Это абсолютно неслучайно, поскольку управление персоналом предприятия не может осуществляться с позиций одного должностного лица или подразделения. В него так или иначе вовлечен весь менеджмент компании сверху донизу.

Что такое «HR»? Человеческие ресурсы. Это, пожалуй, единственный вид ресурсов предприятия, который имеется во всех его подразделениях и так или иначе подвергается управленческим воздействиям всех руководителей организации от мала до велика.

Что такое «управление»? Это анализ ситуации, принятие решений, планирование, распределение обязанностей, полномочий и ответственности, оценка результатов. Управляющий также несет ответственность за успешные результаты своей деятельности. Кто же занимается управлением (в этом смысле) человеческими ресурсами компании?

В быстро растущей компании HR-менеджер (или даже Директор) на самом деле не занимается управлением: он обеспечивает выполнение функций, прежде всего по набору персонала (компания ведь растущая!). В большинстве случаев HR-департамент работает как исполнитель заказов на рекрутмент.

А откуда возникают эти заказы? Они исходят от руководителей всех уровней, причем чаще всего вдруг, неожиданно. Сегодня HR-менеджер узнает, что в таком-то отделе существует абсолютно горящая вакансия, закрыть которую требовалось… еще вчера. И так – каждый день.

Проблема быстро растущей компании не только в отсутствии реального управления персоналом как такового: наоборот, попыток управляющих воздействий (в виде града заявок на вакансии и разнообразных идей Главного) слишком много. Парадокс в том, что менеджеры, инициирующие эти заявки, руководят, но не обладают необходимыми для этого компетенциями и не несут никакой ответственности. Ответственность ложится на плечи HR-департамента, работой которого все недовольны по жизни.

На стадии «давай-давай» задач и проблем всегда гораздо больше, чем в состоянии потянуть действующий состав фирмы. При этом менеджмент пребывает в уверенности, что ситуация разрешима путем привлечения все большего количества народа. На этой стадии никому не приходит в голову остановиться и подумать: а те ли задачи мы решаем? а зачем мы это делаем? а правильно ли мы это делаем?

Обычная сцена: руководитель обращается в HR-департамент с требованием «вчера» найти ему еще трех человек. При этом такие вопросы, как названия должностей, требования к кандидатам, предлагаемые условия, его мало волнуют: «Вы – кадровики, вот и решайте сами». Когда появляются первые кандидатуры, заказчик с трудом находит время для собеседования с ними, а дальнейший результат просто непредсказуем: на вопрос, почему не подошел тот или иной кандидат, следует ответ: «Да так, что-то не глянулся».

Менеджер-заказчик ведет себя, как капризная жена, которая на вопрос: «Что тебе подарить, дорогая?» отвечает: «Все равно, по твоему усмотрению», а потом страшно обижается, так как на самом деле хотела не духи, а кофеварку.