Диана Машкова - Большие люди ритейла

Когда в компании произошел переломный момент от убытков к успеху? С чем он был связан?

До 1998 года у нас было ощущение, что крупные зарубежные розничные сети захватят российский рынок, и мы со своими скудными капиталами не сможем на нем конкурировать. Но в итоге все-таки решили попробовать, открыли первый собственный магазин и три-четыре месяца его тестировали. Первый магазин оказался удачным, мы поняли, что можем работать на розничном рынке. Тогда уже начали думать над матрицей, над привлекательностью магазинов, над тем, какими они должны быть. Выбрали формат «магазин у дома», который традиционно не может быть большим, – это примерно 300 м торговой площади. Почему именно так? Это было связано с финансовыми ресурсами, у нас их практически не было, а еще с нашим пониманием бизнеса, с нашими возможностями. На основании всех этих размышлений мы и построили магазин, который уже мог зарабатывать деньги, и начали его тиражировать. Сейчас о некоторых вещах даже смешно вспоминать, но у нас были поначалу такие продуктово-косметические магазины. И пропорции были неверными, и соотношение товаров в матрице было неправильным, но мы и не могли сразу построить идеальный магазин. Мы продолжали искать, улучшать. Нам фантастически повезло в кризис – это был переломный момент. Когда все закрывались и не знали, что делать, мы уже заняли достаточно правильную позицию. Наверное, мы не совершали никакого рывка – просто остались на прежнем уровне, а вот остальные стали слабее, и на этом фоне нам удалось вырваться. Повезло, поскольку конкуренция в тот период была очень низкая. Я считаю, везение – обязательная вещь в системе успеха. Она есть у каждого, просто кто-то пользуется своим шансом, а кто-то – нет.

Сегодня испытываете чувство гордости за то, чего удалось достичь?

Вообще никакой гордости нет.

Вы недавно заняли 1 место «Топ-10 ритейлеров» по среднегодовой совокупной акционерной прибыли, добились других невероятных результатов. Неужели все это не вызывает приятных чувств?

Давайте так. Для любого предпринимателя важна капитализация компании, это и есть воплощение его усилий. Конечно, мы гордимся тем, что сейчас компания стоит около 30 млрд долл., и рост, который у нас был в прошлом году, 80 %, он потрясающий. Это и есть квинтэссенция всех достижений: результатов, доходов инвесторов, уверенности в будущем. Мы самая быстрорастущая ритейл-компания. И это не то, что «свалилось с неба». Наша команда очень много и качественно работала последние 18 лет. Примерно 15 из них мы шли вторыми и дышали в затылок X5, зарабатывая себе комплекс неполноценности: как только мы к ним приближались, они проводили сделки M&A, и мы все равно оставались вторыми. Но сейчас мы добились своего. В прошлом году вышли в лидеры по объему продаж – это был последний параметр, чтобы стать первыми на рынке. Но это не повод прекратить работу и расслабиться. Мы уважаем своих конкурентов и понимаем, что это сильные игроки.

Везение – обязательная вещь в системе успеха. Она есть у каждого, просто кто-то пользуется своим шансом, а кто-то – нет

Вернемся к началу. Был ли у «Магнита» западный образец для подражания? Известная розничная сеть, на которую вы поглядывали с тем, чтобы что-то скопировать?

Я считаю, копия всегда хуже оригинала. Нужно самому чувствовать, что такое покупатель, чего он хочет, куда он идет, почему ему нужен именно такой формат. Это творческая работа. Гораздо легче, конечно, было взять и растиражировать то, что происходит на Западе, но мы интуитивно этого не делали. Там другой покупатель. У него другая поведенческая модель, он покупает другие товары, и рынок в целом работает по-другому. Несмотря на то, что никаких специальных знаний о торговле у нас тогда не было, постепенно все сложилось. Розничный бизнес простой визуально: заходишь в магазины и видишь, что в своем сегменте они практически все одинаковые во всем мире. Конечно, мы знакомились с иностранными сетевыми магазинами. Но это почти ничего нам не дало, так как рынки определяются национальной спецификой.

Вы лично занимались этой творческой работой по созданию своего формата?

Конечно, многое, особенно поначалу, приходилось делать самому. Но какие-то вопросы нужно было сразу доверить людям, чтобы дать им право ошибиться, право принять решение. Иначе они не научились бы брать на себя ответственность, просто приходили бы ко мне и говорили: «Скажи, как правильно поступить?». И вот тогда все закончилось бы очень плохо.

Почему сейчас, когда все процедуры и технологии в компании отработаны, вы продолжаете лично стоять у штурвала? Нет желания отдохнуть?

Если бы мне моя работа не доставляла удовольствие и наслаждение, зачем бы я себя мучил? Я еще достаточно не старый человек. Невозможно только есть, спать и сидеть перед телевизором – это прямой путь к деградации. Конечно, я тоже живой человек, у меня тоже бывает состояние «устал от этих проблем», но такого, чтобы я подумал, как мне все это надоело, еще не было никогда. Я до сих пор сфокусирован на бизнесе на 100 %. Я в принципе не верю в компании, в которых хозяин не управляет лично. Мне кажется, что это как раз проблема конца XX – начала XXI века, – очень многие компании не имеют хозяев. Но ведь менеджеры все равно о своем кошельке всегда будут думать больше, чем о компании. И это нормально. Разница между собственником и менеджером, по сути, такая же, как между родной матерью и нянькой. Поэтому я очень скептически отношусь к компаниям, где хозяева – не частные лица.

Значит, менеджеры помогают собственнику, но не заменяют его. Какими чертами характера, на ваш взгляд, должен обладать хороший управленец?

У него должно быть открытое сознание. Он должен быть готов учиться. У него не должно быть догм. Он должен быть очень работоспособным, энергичным и обладать огромным желанием добиваться результата. Там огромный набор качеств. Из простого человека ни за что не вырастишь хорошего управленца – он им должен родиться. Я всегда говорю, что только 3–4 % людей в мире имеют предпринимательский дар, а остальным просто не надо за это браться. Но и хорошие менеджеры, топ-менеджеры, это тоже 3–4 %, не больше: либо есть врожденные способности, либо их не вытащишь никаким MBA. Надо доверять себе и быть внутри каждого процесса, за который отвечаешь. Я часто провожу очень простой тест: спрашиваю у менеджера по какому-то блоку: «А как дела обстоят вот здесь?», и если он отвечает: «Мне нужно подготовиться», для меня это очень о многом говорит. Он же не будет готовиться, если я спрошу его, как зовут твоего ребенка. Потому что он постоянно думает о нем, постоянно произносит его имя. И точно также он должен владеть своим вопросом на 100 %: должен постоянно думать, постоянно работать, тогда в голове будут все детали и нюансы. Законы диалектики нельзя изменить – количество переходит в качество. Если человек все свое время посвящает тому, чем он занимается, то рано или поздно он точно станет в этом деле лучше других. А когда люди не успешны, у них только один путь – подойти к зеркалу. Тогда они все поймут.