Рита Макграт - Конец конкурентного преимущества

В мире преходящих преимуществ совершенно другим по важности фактором становится распределение ресурсов как один из механизмов обеспечения расторопности (глава 4), что подразумевает другое управление активами и другое решение организационных вопросов. Главным становится не право собственности на активы, а доступ к активам. Возможность динамично менять состав активов и использовать их для разных целей во многих случаях считается более привлекательной, чем подход, при котором они жестко распределяются и предназначаются только для решения конкретных задач. Так как компании все чаще и чаще осознают опасность, возникающую из-за слишком длительной ориентации их руководителей на прежние преимущества, они все чаще будут добиваться предотвращения ситуаций, когда ресурсы фактически оказываются в «заложниках» у таких руководителей.

Возможно, все же есть люди, полагающие, что управление крупными, в том числе строительными, проектами все равно останется жестким и иерархическим, т. е. таким же, как и в прошлом. Однако Флорентино Перес, главный исполнительный директор ACS, считает, что «строительные компании уже диверсифицировались и занимаются видами деятельности, которые требуют такой же культуры, которая необходима их подрядчикам… когда они начинают заниматься вопросами обслуживания, созданием инфраструктуры, концессионными договорами, а в последнее время и задачами, связанными с энергией». О ACS рассказывают, что она играет ключевую роль в реструктуризации нескольких секторов в Испании и диверсифицирует свою деятельность, для чего, с одной стороны, входит в новые отрасли, а с другой – осваивает новые для себя географические регионы. Это приводит к тому, что гибкость обслуживания во всех таких секторах повышается {30} 30 Guillen M. F., Garcia-Canal E. The New Multinationals: Spanish Firms in a Global Context. Cambridge University Press, 2010. .

В главе 5 высказывается предположение, что в мире преходящих преимуществ осуществление инноваций должно быть непрерывным, основным и хорошо управляемым процессом, а не эпизодическим и неуверенно выполняемым видом деятельности, что характерно для многих компаний, из-за чего вполне вероятными вариантами развития событий становятся: ориентация на проведение экспериментов в этой области, сопровождаемая соперничеством работников, предлагающих свои варианты; высокая доля неудач; необходимость описывать этот процесс, чтобы правильно управлять каждой фазой инновации и карьерным ростом новаторов.

А вот руководители динамично растущего индийского банка HDFC относятся к этому направлению по-другому и подчеркивают важность системного осуществления инноваций и необходимость их включения в число основных вопросов, которыми занимается высшее руководство организации. Главный исполнительный директор HDFC Адитья Пури заявил, в частности, следующее: «Мы планируем наш рост в его привязке к трем горизонтам: ближайшему, тому, который находится непосредственно у меня перед глазами; наблюдаемому уже сейчас, но который крупным бизнесом станет только через пять лет; и лежащему в нижней части всей пирамиды нашего бизнеса, который, может быть, станет крупным бизнесом через пять лет»… {31} 31 Mahanta Vinod, E.B.J. 2012, 09.18AM 1ST, How Aditya Puri has managed to pull off 30 % plus growth for HDFC Bank // The Economic Times. 2012. .

Конкуренция на нестабильных рынках оказывает влияние на мышление руководителей бизнеса и на то, как они им занимаются. Этой теме посвящена глава 6. Поскольку темпы конкуренции возрастают, вариант, когда решения принимаются быстро и при этом являются «в целом правильными», окажется, вероятно, лучше процесса принятия решений, которые являются более точными, но принимающимися намного позже. Прогнозирование того, что может быть «правильным», становится менее важным, чем быстрое реагирование и оперативное принятие корректирующих мер. В отличие от большинства корпоративных процессов принятия решений, когда их участники ищут информацию, подтверждающую правильность их выбора, в мире преходящих преимуществ самой ценной информацией является совсем другая, та, которая помогает выявить самые большие риски, возникающие в случае ошибочного выбора.

О целеустремленных и беспристрастных руководителях компаний, добившихся нестандартно высокого роста, уже ходят легенды. Возьмите, например, Cognizant Technology Solutions и ее главного исполнительного директора Франциско Д’Соузу. По словам Лакшми Нараянана (который в прошлом также занимал эту должность), в том, как Д’Соуза работает с планами, нет даже намека на самоуспокоенность. «Критическому рассмотрению подвергается, – рассказывает Нараянан, – любая рекомендация, отправляемая ему, любые аргументы, лежащие в основе полученных выводов, любые данные, используемые при обосновании вариантов, и любые источники, откуда получены эти данные. А порой – в плохой день – критическому рассмотрению подвергаются даже методы работы этих источников и те мотивы, которыми они руководствуются в своей деятельности… Такой анализ заставляет всех думать и подходить к альтернативам беспристрастно» {32} 32 Srinivasan S., Vasanth K. ‘Giving back to society is what you are about’ Francisco D’Souza, CEO, Cognizant // Outlook India. 2012. http://business.outlookindia.com/print.aspx?articleid=470&editionid=18&ca-tgid=13&subcatgid=26 .

Адитья из банка HDFC ведет себя примерно так же: «Я говорю подчиненным, чтобы они относились к встрече с главным исполнительным директором, как к посещению стоматолога. При общении с ним будет больно. Хотя вы получите от меня большую поддержку, моя работа заключается в том, чтобы сказать вам, что будет работать, а что нет…» {33} 33 Mahanta Vinod. How Aditya Puri Has Managed to Pull Off 30 % Plus Growth for HDFC Bank // The Economic Times. 2012. .

В конце, в главе 7, мы выясним, что все это означает лично для вас, будь вы руководителем, рядовым сотрудником, клиентом или просто наблюдателем происходящего в организации. Одна из особенностей, характерная для реальной жизни, проявляет себя в том, что мы начинаем все больше сталкиваться с миром, состоящим из двух частей. Для некоторых людей конец конкурентного преимущества будет означать проведение в организации болезненных корректировок, связанных с сокращением численности персонала, которое затронет и их самих, потому что они не обладают редкими или ценными навыками и умениями. Организация, стремящаяся снизить постоянные затраты и в максимальной степени повысить свою гибкость, от таких работников безжалостно избавится. А вот для сотрудников с ценными, редкими и востребованными навыками и умениями вознаграждение будет, скорее всего, высоким. В этой последней главе книги обсуждается вопрос о том, как вы должны осмысливать стратегию построения собственной карьеры с учетом преходящих преимуществ.

Прежде чем мы пойдем дальше, вы захотите, может быть, оценить стратегию вашей компании. Не оказались ли вы в ловушке из-за ставки на ослабевающее конкурентное преимущество? Не конкурируете ли вы на основе устаревших допущений? Получить ответы на такие вопросы можно с помощью инструмента оценки, приведенного на с. 51–52. После этого вы можете с удовольствием пройти весь курс обучения и узнать, как другие компании справляются с подобными вызовами.