Рита Макграт - Конец конкурентного преимущества

Таблица 1.3

Сценарий для новой стратегии

Хорошие компании могут попасть в ловушку из-за использования устаревающих преимуществ и при осуществлении масштабных перемен быть неприятно удивлены и даже ошеломлены. Определению областей, в которых вы подвергаетесь возможному риску быть захваченными врасплох, помогает приведенный ниже диагностический инструмент. Там также предлагаются изменения, которые вы, может быть, захотите осуществить. Чтобы получить оценку, достаточно указать вариант, который реализуется в настоящее время в вашей организации, а приведенная шкала из семи градаций поможет вам выразить вашу оценку в численном виде. Вам, вероятно, захочется очень внимательно проанализировать те области риска, которые указаны слева в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Оценка нынешнего положения компании

Процесс реконфигурации в чем-то похож на рецепт секретного соуса, применение которого позволяет организации оставаться заметным участником в ситуации преходящего преимущества, так как именно с помощью реконфигурации ее активы, персонал и характеристики позволяют осуществить переход от одного преимущества к другому (табл. 2.1). Поскольку мышление в этом случае довольно сильно отличается от мышления при использовании традиционной стратегии, я решила, что это различие является подходящей отправной точкой для всего материала оставшейся части книги. Организации, которым удается овладеть таким мышлением, меняют свой облик. Вы не увидите у них драматически осуществляемых сокращений персонала или реструктуризаций; не увидите людей, на протяжении длительного периода выполняющих одни и те же роли, и не увидите недоумения на лицах, вызванного ходом эволюции компании. Вместо таких явлений вы увидите постоянную переоценку значимости текущих видов деятельности и понимание того, что некоторым из них придется, возможно, уступить место другим, новым.

Таблица 2.1

Сценарий для новой стратегии: реконфигурация

При изучении организаций, овладевших стратегической динамикой, следует взять за образец постоянное высвобождение ресурсов и вывод их из обеспечения прежнего преимущества, чтобы финансировать развитие новых. Например, Infosys перевела своих лучших специалистов и сотрудников из бизнес-модели, в основном построенной на использовании дешевого труда индийских работников, на новые бизнес-модели, в том числе предусматривающие предоставление клиентам услуг, в частности проведение независимого тестирования программного обеспечения и корпоративных прикладных программ. Алан Муллали, главный исполнительный директор Ford Motor Corporation, объявил, что, хотя они закрывают свой легендарный бренд Mercury (число продаж которого упало с рекордных 580 000 автомобилей в год в 1978 г. до всего 92 000 машин в 2009 г.), высвободившиеся ресурсы будут переведены в их Lincoln и другие марки. Телефонная компания Verizon вывела ресурсы из приносящих прибыль, но с низкими темпами роста арен, таких как издание телефонных справочников и стационарные телефонные сети, и направила их на наращивание видов бизнеса, основанных на волоконно-оптической технологии и беспроводной связи {34} 34 Searcey D., Dionne S., Dennis К. B. Verizon to Shed Phone-Book Unit; A Deal That Could Exceed $17 Billion Reflects Shift In Focus to TV, Internet // Wall Street Journal. 2005. P. A.3. .

Поучительным примером компании, сумевшей преодолеть противодействие конкурентных сил, которые уничтожили всю ее отрасль, является Milliken&Co, занимающаяся частным текстильным бизнесом. Я впервые услышала о ней от одного из участников моего курса в Университете Колумбии. Он рассказал о «мистере Милликене», в то время ее главном исполнительном директоре, с таким пылом, с которым говорят обычно только о культовых фигурах или рок-звездах. После того как я изучила положение дел в Milliken, мне стало понятно, почему их руководитель вызывал у многих людей такой повышенный энтузиазм. Все традиционные соперники Milliken исчезли, став жертвами резкого усиления глобальной конкуренции, что в конечном счете привело к переводу всего бизнеса, связанного с текстильным производством, в Азию: в 1991 г. 58 % всех тканей и одежды, продававшихся в розницу в США, были импортными {35} 35 FundingUniverse. Milliken & Co. History. 2012 [цит. 2012 10-12-2012]; доступно по адресу: http://www.fundinguniverse.com/company-histories/milliken-co-history/ . Милликен, первоначально пытавшийся остановить волну импорта с помощью активных связей с общественностью и лоббистской деятельности (он даже подготовил и провел кампанию «Изготовлено с гордостью в США») {36} 36 Minchin T. J. Us is spelled U.S.: The Crafted With Pride campaign and the fight against deindustrialization in the textile and apparel industry // Labor History. 2012. 53(1). P. 1–23. , в конце концов решил, что их будущее зависит от реконфигурации его бизнеса. История его инновационной деятельности довольно длинная. Она началась с создания им первого научно-исследовательского центра в 1958 г. и использования в своей практике таких инновационных приемов управления, что его компания стала регулярно получать награды за свои передовые идеи.

В Milliken мы, несомненно, видим образец того, как надо выходить на новые, более перспективные арены, даже если для этого нужно отказаться от прежних, уже себя исчерпавших. Хотя текстильный бизнес в конце концов отказался от большинства своих традиционных подходов, это произошло далеко не сразу и не внезапно. Когда в 1980-х и 1990-х гг. иностранные конкуренты начали свое наступление на американские рынки, Milliken стала целенаправленно закрывать часть своих предприятий. Несмотря на усилия по модернизации своих фабрик, направленных на повышение их конкурентоспособности, наблюдался постепенный уход с прежних арен: в 1980-х гг. было закрыто семь фабрик, еще несколько в 1990-х, две в 2003 г., еще одна в 2008 г., а в 2009 г. было ликвидировано подразделение, выпускавшее ткани для автомобилей. При этом были предприняты все усилия, насколько я могу судить, чтобы перевести на другие места работников, пострадавших из-за этих перемен. В то же время были осуществлены инвестиции в международную экспансию, новые технологии и новые рынки, в том числе для выхода на те новые арены, на которых характеристики компании позволяли действовать. В положительной по тональности статье в Wall Street Journal, опубликованной в январе 2012 г., было отмечено: «Milliken выпускает ткань, усиливающую свойства клейкой ленты, производит добавки, благодаря которым пищевые контейнеры для холодильников остаются чистыми, изготавливает смывающиеся маркеры для творчества детей, а также предлагает продукты, которые делают матрасы огнестойкими, столешницы – антимикробными, ветряные мельницы – более легкими, а боевое снаряжение – обеспечивающим более высокую степень защиты» {37} 37 Bussey J. The Anti-Kodak: How a U. S. Firm Innovates and Thrives // The Wall Street Journal. 2012. .