Рита Макграт - Конец конкурентного преимущества

Идентичность и культура

Вторым источником стабильности являются инвестиции, которые эти компании вкладывают, чтобы сформировать общую идентичность, культуру и настрой на развитие лидерских качеств. Изучаемые нами компании уделяли большое внимание ценностям, культуре и согласованности действий. Они также вкладывают значительные средства в обучение и подготовку персонала, особенно в профессиональную.

Один из выпускников курса MBA, недавно написавший диссертацию, в которой он проанализировал культуру банка HDFC, установил, что сотрудники этой организации в целом высоко оценивают свой банк по категории «культурные ценности», в частности по таким параметрам, как организационная эффективность, вовлеченность сотрудников и организационная культура {40} 40 Mehta A. A Report on Organizational Behaviour of HDFC Bank. July 7, 2009, www.scribd.com/doc/17163923/A-Report-on-Organizational-BEHAVIOUR-of-HDFC-Bank . . В FactSet продвижением их культуры занимаются и на своем сайте, считая его важным инструментом для привлечения потенциальных сотрудников на работу в компанию. Председатель совета директоров ACS в своем недавнем ежегодном докладе подчеркнул, что «привлечение и удержание лучших специалистов» являются одним из четырех «векторов», определяющих стратегию компании. Боб Бест, в то время главный исполнительный директор Atmos Energy, в 1997 г. решил, что их компании выделиться из числа других участников рынка поможет формирование культуры и общих ценностей. Вот как он сформулировал эту идею: «Я действительно считаю, что создание правильного фундамента для вашей культуры позволяет осуществлять изменения тогда, когда это вам нужно. Фундаментом для любых успехов является культура. Его создание было очень важным процессом для обеспечения долгосрочного здоровья и успеха нашей компании» {41} 41 Senn-Delaney Leadership Consulting Group, “Interview with Atmos Energy CEO Bob Best,” www.senndelaney.com/bobbestarticle.html .

Развитие персонала

Другими факторами, которыми пользуются компании, умеющие оперативно переходить от одного набора преимуществ к другим, являются продуманное обучение своего персонала и повышение его профессиональной подготовки. Крис Гопалакришнан из Infosys пояснил, что они уделяют повышенное внимание обучению. На мой вопрос, как компания переводит сотрудников с одного преимущества на другое, он ответил: «Уже на этапе найма мы учитываем умение людей учиться и поэтому преднамеренно выбираем людей, способных овладевать новыми навыками». Крис специально подчеркнул, что постоянно заняты около 80 % персонала, и это хорошо, потому что таким образом они зарабатывают деньги. В течение 20 % времени, когда человек не занимается непосредственно какими-то задачами, от него ожидают использования этой возможности для обучения и профессиональной подготовки, чтобы его навыки и умения все время улучшались и он потенциально был готов переходить от одного преимущества к другому. Infosys славится своим «Образовательным центром Infosys», стоящим 120 млн долл., где одновременно можно проводить подготовку 13 500 кандидатов.

Умно действующие компании понимают, что непрерывное обучение и развитие являются особым механизмом, позволяющим избегать обязательного увольнения части персонала в случае изменения условий ведения конкуренции, и поэтому они вкладывают средства в обучение и после распределения людей по рабочим местам. Для примера такого рода давайте познакомимся с CLS Communication, AG. Это швейцарская компания занималась оказанием языковых услуг. Она появилась в 1997 г., отпочковавшись от подразделения переводческих услуг в Swiss Bank Corporation и Zurich Financial Services. С тех пор масштабы ее бизнеса стремительно растут, особенно если учесть тот факт, что базовые технологии, применяемые для трех ее ключевых областей деятельности – написания текстов, редактирования и перевода, – за эти годы претерпели огромные изменения. Я спросила Дорис Албиссер, главного исполнительного директора компании, как она управляет человеческой составляющей их бизнес-модели и сменой технологий. В своем ответе Дорис подчеркнула важность непрерывного обучения, а также перемещения персонала в масштабах компании при изменении ее потребностей. В частности, она отметила профессиональную подготовку персонала, проводимую с учетом введения новой технологии – машинного перевода текстов, подкрепленного использованием баз данных с текстами. Хотя вначале их сотрудники сопротивлялись принятию нового подхода, в конце концов удалось добиться прорыва, что случилось, когда один из старших переводчиков фактически начал подготовку других.

Дело здесь в следующем: когда вы понимаете, что масштабные изменения, своего рода «тектонические движения земной коры», неизбежны, подготовка персонала, чтобы научить людей умело переходить от одного преимущества к другому, становится частью затрат на ведение бизнеса. Причем такой же важной частью, как оплата компанией счетов за электричество, чтобы у вас в помещениях продолжал гореть свет и компьютеры работали в обычном режиме. Инвестирование в людей, чтобы они могли оперативно менять курс, устраняет огромное число барьеров и предполагает смещение акцентов: если в прошлом речь шла всего лишь о способности распределять персонал по решаемым задачам, то теперь речь идет о формировании способности заниматься указанными переходами.

Стратегия и лидерство

В ходе нашего исследования мы столкнулись с одним интересным фактом – со стабильностью стратегических заявлений, с которыми выступают компании с нестандартно высоким темпом роста. А ведь анализируемые нами годы были очень беспокойными: крах «доткомовского» пузыря, трагедия 11 сентября 2001 г., прорывы глобальных пузырей в сферах кредитования и жилищного строительства, введение евро, войны в Ираке и Афганистане, взрывообразное распространение Интернета как средства торговли и Великая рецессия 2008 г. Тем не менее компаниям из нашей группы, кажется, во многом удалось избежать хаотического состояния, царившего за их границами. При знакомстве с материалами интервью с их руководителями видишь множество упоминаний об их немногочисленных, но ясных и четких стратегических приоритетах, о важности создания культуры и развития специалистов, а также об умелом использовании некоторых своих ключевых характеристик. Очень сильным фактором стабильности, проявляющим себя даже в разгар самых масштабных перемен, являются главный исполнительный директор и руководство высшего звена в целом.

Например, в Tsingtao Brewery , несмотря на внезапную смерть в 2001 г. их главного исполнительного директора, управлявшего компанией железной рукой, руководители, последовательно сменявшие его на высшем посту, продолжали руководствоваться сформулированной им стратегией международной экспансии. Тогдашний главный исполнительный директор испанской ACS в 1983 г., годе создания этой компании, заявил о намерении сделать ее самым прибыльным открытым акционерным обществом в Испании в сфере строительства. Сегодня эта стратегия продолжает оставаться главной и выражена в заявленной компанией цели – «быть лидером в проектах строительства дорог, гражданских сооружений и промышленных объектов». Atmos Energy в настоящее время реализует стратегию, сформулированную ее бывшим главным исполнительным директором в 1997 г: пользоваться эффективностью своего регулируемого бизнеса и стимулировать рост их нерегулируемого бизнеса. Заявление FactSet о своей стратегии никак не менялось со времен основания этой компании, даже несмотря на серьезные изменения в ее базовых технологиях и взрывообразном увеличении информации, значимой для их ключевых клиентов.