Рита Макграт - Конец конкурентного преимущества

Высшее руководство в этих компаниях по большей части также остается стабильным. Для всех десяти компаний, которые мы изучали, нынешний главный исполнительный руководитель был назначен на эту должность из «своих», т. е. до этого он уже работал в компании. В них не было ни «белых рыцарей» [4] Дружественный инвестор, который делает новое, более выгодное, предложение о поглощении компании, уже являющейся объектом попытки враждебного поглощения со стороны «захватчика» – «черного рыцаря». – Прим. пер. , ни спасителей, пришедших из других отраслей. Интересно отметить и другой факт, также согласующийся с выводами ряда исследователей, занимавшихся этими вопросами на протяжении многих лет: высшие должностные лица в целом ведут себя скромно. Разумеется, они пользуются в коллективе уважением, там признают их большой вклад в достигнутые успехи, и иногда о них упоминают в СМИ, но по большей части они не являются публичными фигурами. Конечно, здесь есть свое исключение – главный исполнительный директор ACS, громко заявивший о себе, когда приобрел мадридскую футбольную команду «Реал» и купил для нее очень дорогих иностранных игроков и специалистов. Все те пять главных исполнительных директоров, с которыми я имела удовольствие лично пообщаться, были неизменно сдержанными, учтивыми и внимательными к комментариям собеседников.

Стабильные отношения

Следует также отметить, что отношения между компаниями с нестандартно высоким ростом дохода и их клиентами и партнерами по экосистеме, как правило, также являются очень стабильными. FactSet гордится тем (и хвастается этим), что за последние десять лет коэффициент удержания ими клиентов составляет 95 %, а коэффициент удержания персонала, если судить по данным на их сайте, равен 90 %. Аналитики отмечают, что и у Infosys, и у Cognizant высокие показатели по удержанию клиентов (по результатам недавнего обследования, Cognizant добилась коэффициента удовлетворенности клиентов, равного 90 %, a Infosys при недавнем интервью с нами рассказала о коэффициенте удержания клиентов, составляющем 95 %). Indra Sistemas в своем ежегодном докладе отмечает, что «Indra считает своих поставщиков и научные учреждения, с которыми они сотрудничают, своими партнерами в создании стоимости и союзниками в области инноваций, а такое отношение накладывает на нас большую ответственность». Этот фактор подкрепляет один вывод, к которому мы пришли по результатам наших наблюдений: у компаний с нестандартно высоким ростом дохода стратегические сдвиги редко сопровождаются мучительно осуществляемыми изменениями, что свидетельствует о том, что они могут меняться эволюционным путем, когда их изменения происходят так, чтобы согласовать интересы клиентов и сервисных фирм, а не сталкивать их друг с другом.

Другие компании тоже усвоили ценность сохранения отношений. Интересно отметить, что они начали очень серьезно рассматривать вопрос о том, что делать со своими сотрудниками, которые занимались прежними, начавшими ослабевать преимуществами, и стали более продуманно управлять связанным с этим процессом. Нэнси Макинстри, главному исполнительному директору издательства Wolters Kluwer, часто пришлось сталкиваться с решением этой проблемы, когда компания совершала трудный переход от выпуска печатной продукции к производству цифровой продукции. Поэтому она специально подчеркнула, что основными факторами, обеспечивающими сохранение гибкости и одновременно персонала, для них стали передислокация с одного рынка на другой и проведение переподготовки сотрудников.

Конечно, далеко не всегда возможно перевести людей с одной должности на другую или провести их переподготовку, и тогда приходится с некоторыми из них расставаться. Однако отдельные компании, которые можно взять за образец, умеют, как создается впечатление, управлять подобными расставаниями таким образом, что покидающие их люди сохраняют с прежним работодателем хорошие отношения даже после увольнения или сокращения. Примером организации, добившейся успеха благодаря лишь преходящему преимуществу, можно назвать консалтинговую компанию Sagentia из Кембриджа, сумевшую встроить в свою культуру такие важные составляющие, как текучесть, изменения и переходную бизнес-модель. Но даже у таких компаний порой возникает необходимость в избавлении от «лишних» сотрудников. Я спросила одного из старших руководителей Sagentia об этом, и он сказал, что их компания делает все возможное, чтобы такие кадровые решения воспринимались как справедливые и были в полной мере прозрачными. А что случается с уволенными людьми? «Некоторые из них создают собственные консалтинговые компании, – пояснил мой собеседник. – Другие получают руководящие должности в компаниях, которым мы нередко оказываем консалтинговые услуги… Важно, чтобы эти люди хорошо устроились. Я лично поддерживаю связь с ними».

Таким образом, даже в компаниях, готовых к переменам и, по-видимому, умеющих управлять такими переходами, есть составляющие стабильности. Как же тогда они сохраняют динамичность, которая требуется для действий на очень конкурентных рынках? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сначала посмотреть на то, что на самом деле меняется. Другими словами, где мы видим, что эти компании ведут себя динамично и расторопно?

В отличие от внутренних систем и структур, работающих на обеспечение стабильности видения, стратегии, культуры и лидерства, компании – лидеры роста, как я выяснила, пользуются столь же хорошо разработанными сложными подходами и для достижения стратегической оперативности, что позволяет им, если воспользоваться другими словами, заниматься изменениями регулярно. Первый полученный в этой области вывод был несколько неожиданным: эти компании на протяжении всего периода исследования не прибегали к масштабным сокращениям персонала, реструктуризации или распродаже своих частей.

Изменение формы, а не проведение драматичной реструктуризации

Когда я впервые начала исследовать компании с нестандартно высоким ростом дохода, я ожидала, что фирмы, способные выжить, несмотря на эфемерные преимущества, должны активно прибегать к процессам сокращения персонала, реструктуризации или каким-то иным способом решительно выходить из ослабевающих областей своей деятельности. Поэтому я провела все первое лето, мучая моих студентов, участвовавших в исследованиях: заставляла их искать примеры того, как эти компании выходят из прежних сегментов, отказываются от проектов или как-то иначе прекращают заниматься отдельными направлениями своего бизнеса. Поиски моих с каждым днем все более расстроенных студентов оказались тщетными: они ничего не нашли.