Рита Макграт - Конец конкурентного преимущества

К числу компаний, чьи чистые поступления за эти годы росли стабильно, относятся Cognizant Technology Solutions (США), HDFC Bank of India (Индия), FactSet (США), ACS (Испания), KrKa (Словения), Infosys (Индия), Tsingtao Beer (Китай), Yahoo! Japan (Япония), Atmos Energy (США) и Indra Systems (Испания). Я называю эти организации (их всего 0,25 % от общего числа) «компаниями с нестандартно высоким ростом дохода», потому что их устойчиво высокие результаты, получаемые даже в условиях масштабных перемен и неопределенности, – очень необычное явление.

Таблица 1.2

Как добиться победы: компании с нестандартно высоким ростом дохода

Я проанализировала каждую компанию и сравнила их результаты сначала с результатами трех основных конкурентов (указанных Hoovers Business Research), а затем друг с другом, чтобы понять, что позволило им добиться такого стабильного и устойчивого роста. Главный вывод был следующим: эти компании руководствовались стратегиями с долгосрочной перспективой и знали, чего они хотят добиться, а также понимали, что все, чем они занимаются сегодня, не сможет обеспечить их рост в будущем. Интересно отметить, что они выявили и реализовали способы, позволяющие им добиться огромной внутренней стабильности при одновременном обеспечении мотивации на достижение огромной внешней динамичности, что особенно проявляется в параметрах их бизнес-моделей. В этой книге мы узнаем многое о них и других компаниях, которые, по-видимому, научились умело действовать в новых условиях. Они руководствуются новым сценарием для стратегий, сценарием, при разработке которого были использованы новые допущения, связанные с конкуренцией на аренах (а не только в отраслях) и использованием не устойчивых, а преходящих конкурентных преимуществ.

Конец конкурентного преимущества в его прежнем виде означает, что допущения, лежавшие в основе большей части того, во что мы привыкли верить применительно к управлению организациями, глубоко ошибочны. В оставшейся части этой книги мы разберем, что это означает для руководителей компаний и как будет выглядеть наш мир (см. табл. 1.3 на с. 46). Некоторые части этого нового сценария уже понятны, в частности необходимость заниматься инновациями (хотя пока компаниям приходится трудно, когда они пытаются это делать на практике). Однако другим составляющим нового сценария, таким как практика непрерывной реконфигурации и разборка прежней конструкции, в разговорах о стратегии пока уделяется мало внимания. Поэтому в последующем обсуждении я в первую очередь займусь этими темами, после чего уделю какое-то время более общим вызовам, связанным с реализацией нового стратегического сценария.

В главе 2 исследуется вопрос о том, как компании могут развить у себя умение переходить с одной арены на другую, вместо того чтобы пытаться защищать имеющиеся у них конкурентные преимущества. Компании, которые могут это делать, демонстрируют высокие показатели и в стабильности, и в динамичности. Переход от одного преимущества к другому рассматривается у них как совершенно естественный, а не как что-то из ряда вон выходящее. В будущем попытка крепко привязаться к прежним преимуществам станет считаться потенциально опасной для компании. И наоборот, выход из прежнего положения будет рассматриваться как умный шаг, а неудачи – как потенциальные предвестники нового, сообщающие полезную информацию. Еще более важно то, что в таких компаниях создается ритм перехода от одной арены к другой, и поэтому каждая из них управляется с учетом того, на какой именно стадии жизненного цикла она находится в данный момент. Благодаря этому вместо сокращения численности персонала и проведения мучительной реструктуризации, столь распространенных в современном бизнесе, будут регулярно, в сложившемся ритме и без драматизма, происходить разборки прежних конструкций, переставших быть нужными.

На недавно проводившемся курсе в Университете Колумбии, предназначенном для руководителей организаций, приглашенный докладчик Санджай Пурохит, который в Infosys отвечает за стратегии, рассказал, что их компания реорганизуется примерно каждые два-три года. Поступая таким образом, они в значительной степени устраняют инерционность и сложность, с течением времени накапливающиеся в любой организации. Кроме того, они регулярно выводят людей из проектов и видов деятельности, которые не соответствуют заданным пороговым значениям по величине постоянно добавляемой стоимости, и переводят их на другие проекты и участки с более высокой добавленной стоимостью. Они очень дисциплинированно подходят к отбору клиентов, отказываясь обслуживать тех, кто, как они видят, не помогает им улучшать новые источники ценности. На сомнения, высказанные по поводу разборок прежних конструкций и затрат на проведение реорганизаций в таких объемах, Санджай отреагировал так: «Для компании расходы на реорганизацию ничтожно малы по сравнению с потенциалом роста, который они раскрывают. Мы определяем, в каком новом направлении будет осуществляться рост, после чего проводим реорганизацию компании так, чтобы она была ориентирована соответствующим образом».

Одним из наиболее существенных различий между допущением о преимуществах устойчивого конкурентного преимущества и более динамичной стратегией является утверждение, что разборка прежней конструкции, т. е. процесс отказа от имеющейся возможности, имеет такое же важное значение для бизнеса, как и этапы инновации, наращивания и эксплуатации. Поэтому, вместо того чтобы до конца защищать прежние преимущества, организация регулярно оценивает конкретные арены и делает это с точки зрения возможного отказа от прежних вариантов. Здесь к ранним предупреждениям относятся внимательно, а не игнорируют их. Разборка прежней конструкции рассматривается как способ высвобождения и перепрофилирования ценных ресурсов, а не как тревожный сигнал для защитников былой славы. В главе 3 как раз и исследуется эта тема.

Я спросила Макико Хамабе, отвечающую в Yahoo! Japan за связи с инвесторами, о том, как разборка прежней конструкции происходит у них. В ответ на мой вопрос Макико высказала предположение, что частично успеху этого процесса в их компании способствует прозрачность данных о том, как люди пользуются их услугами и насколько они им выгодны. Все руководители бизнеса-единиц, объяснила она, знают, как относиться к показателям трафика, понимают, что является выгодным, а что нет, и способны выявить момент, когда у них возникают конфликтные ситуации с ключевыми клиентами. При таких условиях решение об отказе от прежнего варианта становится в полной мере обоснованным и понятным, и поэтому все с ним соглашаются и начинают заниматься другими возможностями.