Рита Макграт - Конец конкурентного преимущества

Предпочтение, отдаваемое устойчивости и стабильности, означает, что многие серьезные перемены происходят в условиях, когда часть руководителей бизнеса отрицает, что эти изменения могут оказать на них пагубное влияние. Рассмотрим реакцию руководителей из Research In Motion (материнская компания по производству беспроводных ручных устройств BlackBerry ) на предложение в 2007 г. iPhone. Джим Балсилли, один из главных исполнительных директоров компании, тогда заявил репортеру из информационного агентства Reuters, что предложение Apple своего iPhone не является серьезной угрозой и что это всего лишь появление еще одного конкурента на рынке смартфонов {27} 27 Dabrowski W. UPDATE 1-RIM co-CEO doesn’t see threat from Apple’s iPhone. New York: Reuters, 2007. .

Однако сейчас, спустя всего пять лет, эта компания находится в огромной опасности: она на грани выживания, поскольку множество предложенных ею новых продуктов на рынке не привлекли большого внимания потребителей, число покупателей неуклонно сокращается, в обслуживании клиентов все чаще случаются сбои, а акционеры открыто выступают против политики, проводимой руководством компании. Из-за этого руководители были заменены. Но при всем при этом корпоративным пользователям продукция компании нравилась настолько, что любые просьбы о замене BlackBerries вызывали у них чувство, сопоставимое с предложением ампутировать конечность. Что же случилось? Длинный послужной список достижений компании и относительно стабильные успехи привели к исчезновению амбиций: у компании пропало стремление очень активно искать новые возможности. А ведь потом, в условиях динамичных атак со стороны конкурентов, восстановить свои лидерские позиции очень трудно.

Такое «отрицающее» поведение типично для руководителей, и оно сохраняется до тех пор, пока не становится слишком поздно: кризисная ситуация разрастается и приходится «свистать всех наверх» в надежде спасти тонущую организацию. По этому поводу один из моих респондентов из крупной компании, выпускающей медицинское оборудование, у которого я брала интервью, отметил следующее: «Мы видели, что грядет кризис, но решили его проигнорировать, закрыли уши руками, чтобы ничего не слышать, и оставались в таком состоянии до тех пор, пока все ни стало настолько очевидным, что игнорировать происходящее больше было нельзя». Только после этого начинают мобилизоваться ресурсы, формироваться команды и возникает желание срочно исправить ситуацию, но к этому времени, к сожалению, часто бывает уже слишком поздно.

Вместо такого подхода нынешняя стратегия должна основываться на другом, новом, наборе допущений и приемов.

Где конкурировать: главное арены, а не отрасли

Прежде всего нам нужно пересмотреть наше допущение, что наиболее значимой конкурентной угрозой для организации является внутриотраслевое соперничество. Своими главными конкурентами компании считают другие компании, действующие в той же отрасли, т. е. те фирмы, которые предлагают продукты-субституты, способные заменить их продукцию. Так относиться к конкуренции довольно опасно. Ведь на все большем числе рынков мы видим отрасли, конкурирующие с другими отраслями, бизнес-модели, соперничающие с другими бизнес-моделями из той же отрасли, и возникающие как будто из ниоткуда совершенно новые категории продуктов. Особенно это характерно для тех рынков, которые оказались втянуты в цифровую революцию. Чтобы убедиться в этом, достаточно взглянуть на все более уменьшающийся ассортимент CD-дисков в вашем местном книжном магазине (если, конечно, неподалеку от вас еще есть местный книжный магазин), и тогда вы поймете, что я имею в виду. Например, репортер из Wall Street Journal недавно заметил, что если вы посмотрите на категории закупок у средней американской семьи, то увидите, что доля средств, выделяемых на приобретение автомобилей, одежды и услуг, развлечения и питание вне дома, все время снижается, причем в некоторых случаях эти сокращения достигают, если говорить в процентах, двузначных цифр.

А на какие категории товаров или услуг растут расходы? После 2007 г., когда на рынке был предложен iPhone, расходы на услуги телефонной связи выросли на 11 % {28} 28 Troianovski A. Cellphones are Eating the Family Budget // The Wall Street Journal. 2012. .

Нельзя, разумеется, утверждать, что отрасли перестали быть значимыми. Дело здесь совсем в другом: использование отрасли как уровня анализа зачастую достаточно, поскольку не позволяет сказать, что на самом деле происходит на уровне, на котором должны приниматься решения. Поэтому нужен новый уровень анализа, уровень, отражающий связь между сегментами рынка, предложением и локальным географическим положением. Я называю такой уровень «ареной». Арены характеризуются узкими связями между потребителями и решениями, а не обычным описанием предложений, имеющих субституты, в той или иной мере способных заменить друг друга.

Если прибегнуть к аналогии из военного дела, битвы проходят на отдельных географических территориях, в которых для победы над противником используется особое вооружение. Чтобы стать победителем, стратегии бизнеса все больше нужно разрабатывать с такой же высокой степенью точности, как и военные операции. Различие стратегий определяется, скорее всего, вероятностью тех исходов, которые нужны конкретным потребителям (теми «работами, которые следует сделать»), и теми альтернативными способами, при помощи которых могут быть достигнуты нужные результаты. Это очень важно, потому что наиболее существенные угрозы для конкретного преимущества могут возникнуть где-то на периферии или там, где их обычно не ожидают.

Это еще раз поднимает вопрос о том, что у компании может не быть единого общего подхода, в равной мере хорошо работающего на всех аренах, где она действует. Она может поступить прямо наоборот: адаптировать нужный подход к конкретной своей арене и конкурентам, с которыми она там сталкивается. В качестве примера рассмотрим стратегию компании Berlitz, занимающейся преподаванием иностранных языков. Маркос Юстус, в прошлом президент бразильского отделения Berlitz, рассказал мне, что в Бразилии конкуренция за массовые рынки является жесткой, чего не скажешь о соперничестве за клиентов с более высокими доходами: там активность не такая большая. Поэтому было целесообразно прибегнуть к стратегии, сфокусированной именно на этом сегменте, и позиционированию своего бренда как элитного продукта. А вот в Соединенных Штатах, где большинство потребителей имеют средние доходы, имело смысл демонстрировать разное позиционирование, выделяя в первую очередь такие характеристики, как удобство и гибкость получаемых услуг. Это две разные стратегии, учитывающие особенности двух разных арен. Однако эволюции Berlitz во многом способствовали обе эти стратегии: благодаря им она стала восприниматься как организация, занимающаяся, в том числе, и консультированием в области культуры, чего она и хотела добиться.