Рита Макграт - Конец конкурентного преимущества

Sony, RIM, Blockbuster, Circuit City. Список этих и им подобных компаний, в свое время очень известных, а сейчас либо вообще прекративших свое существование, либо переставших быть на первых ролях в бизнесе, очень длинный. Впрочем, их падение было предсказуемым. Оно стало следствием их политики, строившейся на основе концепции устойчивого конкурентного преимущества. Основная проблема, которая возникает в этом случае, объясняется тем, что глубоко укоренившиеся в компании структуры и системы, предназначенные для извлечения максимальной выгоды благодаря такому конкурентному преимуществу, становятся помехой, когда среда, в которой ведется бизнес, начинает требовать другого подхода – умения оперативно переходить с одной волны на другую, т. е. недолго пользоваться существующими возможностями. Чтобы успешно конкурировать в таких более динамично меняющихся и неопределенных условиях, необходимо действовать совсем по-другому.

Когда я только начинала работать в области стратегии, мы все руководствовались двумя основополагающими допущениями, которые для нас были такими же неоспоримыми, как проповеди Евангелия.

Первое формулировалось так: самым важным является отрасль. Нас учили, что отрасли состоят из относительно прочных и стабильных конкурирующих участников. Отсюда следовал очевидный вывод: выделите время и усилия, чтобы до конца разобраться с этими участниками, и тогда – вуаля – вы можете создать дорожную карту для ваших решений, которой, скорее всего, можно будет пользоваться в течение длительного времени. Из-за этого основной составляющей стратегии тогда была аналитика: поскольку отрасли, как считалось, были относительно стабильными, вы могли получить неплохой выигрыш, если развивали у себя аналитические способности, позволяющие выявлять отраслевые тренды и разрабатывать свою стратегию с их учетом. Это было время пятилетних планов. Главным допущением при их разработке была уверенность, что состояние мира через пять лет до некоторой степени понятно уже сегодня.

Например, традиционная модель сетевого телевидения в Соединенных Штатах была успешной на протяжении многих десятилетий: ограниченный и дорогой спектр этих сетевых услуг означал, что доминирующими на этом рынке, предлагающем телезрителям различные каналы, являются всего несколько участников (в данном случае крупных телевизионных компаний). Сохранению этой модели на протяжении многих лет способствовали и другие факторы, в том числе ограничения, связанные с географией, права на синдицирование, т. е. распространение подготовленных телепрограмм на территории страны, и рейтинги. Для рекламодателей это означало, что телевизионные каналы охватывали очень большие, массовые рынки. Однако за последние 30 лет ограничения, свойственные этой модели, были сняты. Так, кабельное телевидение устранило ограничение на число используемых каналов, что привело к фрагментации массового рынка. Аренда видеокассет позволила зрителям самим выбирать то, что они хотят смотреть. Возможность записывать программы и пропускать рекламные ролики помогла зрителям избавиться от навязчивой рекламы, от которой все устали. В последнее время взрывообразному увеличению числа каналов в значительной степени способствовал Интернет, благодаря чему возможности в области развлечений стали намного более широкими. Такое ослабление ограничений коренным образом подорвало бизнес-модель сетевого телевидения. Следует отметить и то, что самым важным фактором в ходе этих перемен была не столько конкуренция сетей друг с другом, сколько вторжение в эту сферу участников из других отраслей.

Вторым допущением было утверждение, что после достижения преимущества оно остается устойчивым. После завоевания твердой позиции в отрасли компаниям предлагали заниматься оптимизацией своего персонала, активов и систем и решать эту задачу на основе достигнутых преимуществ. В мире устойчивого преимущества в полной мере обосновано продвигать людей, способных хорошо управлять крупным бизнесом, работать с большей эффективностью, решительно сокращать затраты системы и другим способом закреплять преимущество. Управленческие структуры, направлявшие ресурсы и умелых специалистов на ключевые составляющие основного бизнеса, которые часто называют «стратегическими бизнес-единицами», добивались, как считалось, высоких показателей. Здесь основным было предположение, что вы можете оптимизировать свои системы и процессы и сделать это с учетом набора устойчивых преимуществ.

И действительно можно привести примеры преимуществ, которые могут быть устойчивыми даже в наши дни. Капитализация благодаря прочным отношениям с клиентами, производство очень сложных видов оборудования, таких как самолеты, управление шахтой и продажа предметов первой необходимости, вроде продуктов питания, – все это ситуации, в которых некоторые компании могут использовать свои преимущества в течение определенного времени. Но во все большем числе секторов и во все большем числе видов бизнеса положение дел перестает быть таким, как в прошлом. Музыкальная сфера, высокие технологии, туристический бизнес, сфера коммуникаций, рынок электроники и бытовой техники, автомобильный бизнес и даже сфера образования сейчас сталкиваются с ситуациями, когда преимущества очень быстро копируются, технологии меняются, а потребители ищут другие альтернативы, из-за чего последующие события происходят с учетом влияния этих факторов.

Допущение о возможности получения устойчивого преимущества также способствует повышенному вниманию стабильности, что может быть смертельным для бизнеса. Результаты моих исследований свидетельствуют, что ситуация, при которой стабильность считается нормальным состоянием, а «изменения» воспринимаются как нечто аномальное, на самом деле вывернута наизнанку. В очень динамичной конкурентной среде самым опасным состоянием является именно стабильность, а не перемены.

Только подумайте: презумпция стабильности порождает в целом неправильные рефлексы. Она предоставляет возможность направить силы на создание новых бизнес-моделей, аналогичных уже существующей. Из-за этого люди зацикливаются на рутинных вещах и мыслят шаблонно. Она создает условия для возникновения в организации борьбы за сферы влияния и появления в ней окостенелых структур. Презумпция стабильности подавляет инновации. Она, как правило, вызывает «негативные» реакции на предложения и не способствует активной подготовке к совершению следующего стратегического по значимости шага. Из-за этого «управление изменениями» следует рассматривать как вид деятельности, выходящий за рамки привычного, требующий особого внимания, профессиональной подготовки специалистов и целенаправленного выделения ресурсов. Поиск в Google термина «управление изменениями» дал 21 600 000 ссылок, т. е. он упоминается в найденных материалах более 21 млн раз.