Рита Макграт - Конец конкурентного преимущества

В 1980 г. главным исполнительным директором Fuji Photo стал Минору Ониши, который по-прежнему с тревогой относился к происходящему. Он чувствовал, что в фотографическом бизнесе грядут фундаментальные изменения. И действительно, Mavica, первая цифровая камера, предложенная в 1984 г. Sony, показала, что при фотографировании можно обходиться без пленки. Узнав об этом, Ониши завил: «В этот момент я понял, что технология съемок может быть и без пленки» {21} 21 Fuld L. M. The Secret Language of Competitive Intelligence: How to See Through and Stay Ahead of Business Disruptions, Distortions, Rumors, and Smoke Screens. Crown Business, 2006. . Поэтому, не теряя времени, он решил воспользоваться своим пониманием важности того, что произошло, и выделил значительные средства на изучение возможностей в области цифровых технологий, чтобы подготовиться к следующему раунду конкурентной борьбы в фотографическом бизнесе. Его решимость и стремление побудить компанию осуществить переход к новым технологиям один из авторов журнала BusinessWeek назвал «целеустремленностью». В своей статье репортер отметил, что к 1999 г., если бы кто-нибудь подсчитал инвестиции Fuji в научные исследования и технологии, предназначенные для создания цифровых продуктов, то получил бы сумму, превышающую 2 млрд долл. После этого он рассказал о «мистической» убежденности сотрудников компании в правильности своей стратегии. Эту позицию в полной мере отражают и слова руководителя научного отдела компании и старшего советника Хиродзо Уэды, сказанные им репортеру: «Мы не планируем выйти из игры и не собираемся проигрывать эту битву» {22} 22 Kunii I. M., Smith G., Gross N. FUJI: BEYOND FILM // BusinessWeek. 1999. P. 132–138. . К 2003 г. Fuji имела около 5000 цифровых лабораторий для обработки снимков в своих фирменных магазинах, открытых на всей территории США, в то время как у Kodak их было меньше 100 {23} 23 Fuld L. How to Anticipate Wrenching Change // Chief Executive. 2004. .

Ониши стремился не только добиться того, чтобы его компания вписалась в мир цифровых технологий, используемых для получения снимков, но и усилить ее влияние, воспользовавшись для этого возможностями за пределами фотографического бизнеса. Благодаря его настойчивости компания создала канал продаж таких новых продуктов, как оптические устройства для накопителей на магнитной ленте и гибридные электронные системы. Fuji стала первой неамериканской компанией, начавшей производство видеопленки. Позже благодаря усилиям по диверсификации компания начала действовать в таких направлениях бизнеса, как биотехнологии и автоматизация делопроизводства. Занялась она и производством гибких дисков (дискет). Ониши инициировал новаторские изменения бизнес-процессов и в самой Fuji. Если учесть некоторые особенности делового стиля в Японии, где «белые воротнички» очень долго занимают свои должности в своих компаниях, Ониши можно считать рекордсменом по немногочисленности персонала своей штаб-квартиры: по сравнению с 40 другими японскими компаниями, Fuji является лидером по числу сотрудников, занимающихся выполнением административных функций: таких людей было меньше всего. И на этом руководство не успокоилось: хотя в Fuji доля этого персонала составляла 9 % от общей численности занятых (в остальных компаниях этот показатель равен 16,7 %), Ониши был настроен довести эту цифру до 7 %, призывая для этого членов организации значительно сократить рабочую нагрузку и устранить 50 % затрат, связанных с трудоемкой подготовкой документации, требующей согласования на разных уровнях – обычной деловой практикой в то время {24} 24 Hori S. Fixing Japan’s White Collar Economy: A Personal View // Harvard Business Review. 1993. 71(6). P. 157–172. .

Реконфигурация компании продолжилась и после того, как на смену Ониши пришел Шигетака Комори, хотя из-за сокращения части рабочих мест и закрытия отдельных предприятий процесс перехода к новым условиям иногда был болезненным. Компания агрессивно перевела ресурсы из фотографического и пленочного бизнеса, что, как сообщается, привело к снижению затрат в этой области более чем на 2,5 млрд долл., чтобы иметь возможность вложить освободившиеся ресурсы в новые виды бизнеса {25} 25 Inagaka K., Osawa J. Fujifilm Thrived by Changing Focus // The Wall Street Journal. 2012. . В настоящее время Fuji активно занимается операциями, связанными с медицинскими услугами и электроникой, и около 45 % своих доходов получает от продуктов, обеспечивающих документооборот, и офисных принтеров {26} 26 Hoover’s Inc. Fujifilm Holdings Full Report Company Profile, 2012. . Причем все эти перемены произошли в течение тех нескольких десятилетий, когда промышленность Японии находилась в умирающем состоянии, а страна, казалось, не сможет выйти из стагнации. В 2011 г. Fuji Film получила 25 млрд долл, дохода, в ней трудились более 78 000 человек, а в списке ведущих компаний мира Fortune’s Global 500 она занимала 377-е место. Kodak же за эти годы обанкротилась.

История компании Fuji позволяет высказать предположение, что простое хорошее управление, разработка качественных продуктов и создание хорошо узнаваемых брендов оказываются недостаточными для того, чтобы в условиях все более бурной глобальной конкуренции удерживать лидирующие позиции. Компания в ходе этого переходного процесса сделала огромную ставку: она рисковала потерять имевшиеся у нее преимущества и должна была действовать с учетом очень высокой неопределенности относительно будущего. Тем не менее подход, выбранный Fuji, в конечном счете сработал: инвестиции в новые преимущества и перевод ресурсов из тех направлений, которые стали ослабевать, в условиях перемен оказались более надежными, чем другие варианты. Конечно, не все шаги компании оказывались правильными, и порой переходные процессы были болезненными. Но Fuji сделала главное: она не стала зацикливаться на своем прошлом. Этот выбор стал бы для нее губительным.

Когда конкурентные преимущества больше не работают или недолговечны, предыдущий сценарий реализации стратегий нужно менять. Руководители бизнеса унаследовали от прошлого много идей, которые, возможно, были в полной мере обоснованными для какого-то одного периода, но нынешним темпам стратегических изменений они уже не соответствуют: они за ними просто не поспевают. Хотя руководители понимают, что быстрые перемены в наши дни являются нормой, стратегии, которые они используют для конкуренции, по-прежнему опираются на прошлые модели и практические приемы, бывшие эффективными десятилетия назад. Лидерам компаний нужен новый набор стратегических моделей и приемов, позволяющий им быть победителями в течение длительного времени, особенно когда вариант с устойчивым конкурентным преимуществом остался в прошлом.

Эта книга посвящена динамике преходящего, а не устойчивого конкурентного преимущества. В ней объясняется новая стратегическая логика, показывающая, где следует конкурировать, как это надо делать и как добиться победы, когда конкурентное преимущество является временным, а также рассказывается, что мы можем узнать у компаний, научившихся «нестись по волнам», своевременно переключаясь с одного преходящего преимущества на другое.