Рита Макграт - Конец конкурентного преимущества

Хотя легко увидеть возможные негативные последствия для компаний, чьи лидеры не готовы действовать в динамично меняющихся условиях конкуренции, я думаю, важно признать и преимущества, возникающие при этом. Закостенелые и неэффективные отрасли становятся лучше, когда сталкиваются с подлинной угрозой со стороны конкурентов. Разве кто-то захотел бы снова вернуться к тем дням, когда государственная телефонная компания диктовала нам цены и свои варианты предоставляемых услуг? В своих поисках, связанных со стремлением найти следующую возможность, компании, узнающие, что именно требуется людям и за что они готовы платить, улучшают свою деятельность. Благодаря этому знанию они получают новый опыт и учатся более эффективно использовать уже имеющиеся у них активы. Во многих случаях ценность, которую получает обычный человек за одну и ту же единицу валюты, будь это доллар, иена или евро, сейчас значительно больше, чем всего одно или два десятилетия назад. А возможностей для появления новых идей и для того, чтобы молодые компании преуспевали, становится больше, чем когда-либо в прошлом.

Прежде чем закончить это введение, я хотела бы выразить благодарность тем людям, которые способствовали появлению этой книги. Очень полезным интеллектуальным спарринг-партнером, источником новых идей и предложений о том, какие ресурсы помогли бы выяснить, как эти идеи работают на практике, для меня была Джилл Дейли из компании Accenture. Мы с Джилл довольно активно и много занимались разработкой идеи арен и отраслей промышленности, конкурирующих с другими отраслями. В качестве слушателя и безжалостного критика этих идей выступал Йан Макмиллан, особенно если он не находил в моих разработках большой пользы. Я также очень ценю предложения и замечания многих людей, у которых я брала интервью для этой книги. Элисон Норман, Си Чжан Ли и Сурин Ли оказали мне неоценимую помощь в проведении исследований. Настоящими партнерами при разработке и формулировке идей, изложенных в этой книге, были Мелинда Мерино и команда из HBR Press.

Надеюсь, вам понравится эта книга о людях и компаниях, которые, я уверена, являются одними из лучших представителей в области новых видов стратегического мышления и поведения, поскольку они оказывались победителями даже в тех ситуациях, когда конкурентные преимущества быстро утрачивались. Да, они не всегда все делали правильно, не каждый раз пользовались моими идеями о преходящих преимуществах и не постоянно извлекали нужных уроков из неудач: в реальной жизни компания просто не может все время это делать. Однако важно другое: когда вы застигнуты врасплох или ситуация сложилась не в вашу пользу, главным является то, каким будет ваш следующий шаг. Лучшие компании честно анализируют произошедшее с ними, обдумывают, какие действия они могли бы предпринять, и двигаются дальше. Это немного напоминает действия серфингиста, пытающегося устоять на гребне волны: одно неверное движение, и он может упасть, после чего ему придется уже вплавь добираться до берега. Но великие серфингисты после этого снова становятся на доску. То же самое происходит и с большими компаниями. Они переходят с одной волны конкурентных преимуществ на другую, стараясь не оставаться ни на одной из них слишком долго, поскольку знают, что вскоре она исчерпает свою мощь, и поэтому они всегда ищут следующую. В любом случае, познакомиться с ними очень интересно.

Первые шаги компании Fuji Photo Film не предвещали ничего хорошего. Она стала самостоятельно действовать в 1930-е гг., когда из-за хронически низких результатов в работе была выведена из состава Dainippon Celluloid, японской компании, которая первой начала заниматься производством кинофильмов в стране. Fuji Photo Film потребовалось много лет, чтобы избавиться от своей плохой репутации производителя продукции низкого качества и стать крупной компанией, действующей в глобальных масштабах, и бросить вызов гигантам, подобным Eastman Kodak, в производстве кино– и фотопленок и их обработке. Рынок продуктов для любительской и профессиональной фотосъемки на основе химических фотографических процессов фактически не менялся более сотни лет, а это означало, что конкуренция здесь велась на основе дистрибьюции, а не продуктов, и поэтому Fuji пришлось прорываться на рынки, где уже закрепилась компания Kodak. Для этого ей потребовалось сделать много нововведений, в том числе катушечную фотопленку, пленку шириной 35 мм, простые для замены картриджи и даже одноразовые фотоаппараты. Но, конечно, на протяжении многих десятилетий центральное и бессменное первое место в конкуренции в отраслях, связанных с фотографией, занимала пленка.

Однако в 1970-х гг. произошло событие, которое, как оказалось впоследствии, стало поворотным в эволюции фотографического бизнеса. Два члена одной из богатейших семей Америки, братья Уильям Герберт Хант и Нельсон Банкер Хант, решили стать монополистами на рынке серебра, чтобы диктовать свою цену промышленным потребителям этого металла. Сначала они хотели воспользоваться серебром лишь как инструментом хеджирования против инфляции (серьезной проблемы в то время), а также диверсифицировать имеющиеся у них активы, что было важно, если учесть тот факт, что у их семьи была большая доля в добыче нефти. Но в 1973 г. они начали активно инвестировать в серебро. В тот момент цена унции серебра стоила чуть меньше 2 долл. В начале 1979 г. она выросла примерно до 5 долл. В конце того же года о планах братьев стало широко известно. К этому времени они уже накопили более 200 000 унций серебра, что, по оценке некоторых аналитиков, составляло около половины мировых поставок. В результате действий Хантов цена на серебро резко выросла и в конце концов превысила ошеломляющий пороговый уровень в 50 долл, за унцию {19} 19 Trumbore B. The Hunt Brothers and the Silver Bubble. 2012 [цит.; доступно по адресу: http://www.buyandhold.com/bh/en/education/history/2000/hunt_bros.html ]. .

Производителей, пользующихся этим металлом, охватила паника: что будет, если серебро, ключевой компонент для процесса обработки пленки, окажется гораздо дороже, чем это предусмотрено в их экономической модели? Более того, что если инвесторы в серебро ограничат его поставки на рынок, и тогда этого металла на всех просто не хватит? Однако их тревога была недолгой, так как в марте 1980 г. цены на серебро резко упали, вызвав, помимо прочего, еще один побочный ущерб: промышленный индекс Доу-Джонса из-за этого снизился на небывалую в своей истории величину {20} 20 McGee S. The Index’s dark days in 1980 // Wall Street Journal. 1996. . После окончания кризиса большинство фотографических компаний, в том числе и Kodak, снова вернулись к прежнему типу ведения своего бизнеса.