Рита Макграт - Конец конкурентного преимущества

Заявленный выше тезис многим понятен, по крайней мере создается такое впечатление. Но в этом случае возникает вопрос: почему же тогда основные стратегические приемы не меняются? Большинство руководителей даже тогда, когда они понимают, что их конкурентные преимущества являются эфемерными, все равно продолжают использовать стратегические модели и инструменты, предназначенные для достижения устойчивого конкурентного преимущества, а не для того, чтобы оперативно пользоваться новыми возможностями и так же быстро отказываться от них при изменении условий.

Именно этот вопрос и рассматривается в данной книге. В ней предлагается новый набор приемов, основанный на идее преходящего, а не устойчивого конкурентного преимущества. Прочитав эту книгу, вы получите новый сценарий для стратегии, созданный на основе новых допущений о том, как устроен наш мир, и узнаете, как некоторые из самых успешных компаний в мире пользуются этим сценарием для ведения конкурентной борьбы в условиях временно существующих конкурентных преимуществ и поэтому опережают соперников.

Почему идея устойчивого конкурентного преимущества укоренилась так прочно и в первую очередь обращает на себя внимание? Позвольте мне показать динамику развития этой концепции и – параллельно – объяснить, как моя работа, связанная с научной и управленческой деятельностью, привела к появлению этой книги.

Устойчивое конкурентное преимущество

Исторически сложилось, что стратегии и инновации в научном и практическом планах рассматриваются как два отдельных направления. Стратегия была связана с нахождением выгодного положения в конкретной отрасли и последующим использованием долгосрочного конкурентного преимущества. А под инновациями понималось создание новых видов бизнеса, отличных от пакета основных составляющих текущей деятельности организации. Вначале я изучала корпоративные инновационные процессы. В значительной степени то, о чем я тогда узнала, изложено в моих предыдущих книгах, которые я написала в соавторстве {2} 2 McGrath R. G., MacMillan I. C. The entrepreneurial mindset: strategies for continuously creating opportunity in an age of uncertainty. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 2000. xv, 380; McGrath R. G., MacMillan I. C. MarketBusters: 40 Strategic Moves that Drive Exceptional Business Growth. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2005; McGrath R. G., MacMillan I. C. Discovery Driven Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity. Boston: Harvard Business Publishing, 2009. . В то время лишь несколько серьезных ученых изучали «корпоративный венчурный процесс». Этим направлением тогда занимались Боб Берджельман, Кэти Айзенхардт и, конечно, Йан Макмиллан, мой соавтор и наставник {3} 3 Burgelman R. A. A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm // Administrative Science Quarterly. 1983. 18. P. 223–244; Eisenhardt K., Tabrizi B. Accelerating adaptive processes: Product Innovation in the Global Computer Industry // Administrative Science Quarterly. 1995. 40. P. 84–110; Bloch Z., MacMillan I. C. Corporate venturing: creating new businesses within the firm. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. x, 371. . Большинство моих других коллег, работавших в те годы над своими докторскими диссертациями, активно изучали динамику позиций внутри отраслей (чтобы понять, как добиться выгод, обеспечиваемых устойчивым конкурентным преимуществом).

Моя научная работа в то время в основном была связана со стимулированием предпринимательского поведения в крупных компаниях. Самым главным в те дни стало понимание того, что в тех случаях, когда вы пытаетесь заниматься областями, в которых у вас нет собственного богатого опыта, т. е. теми направлениями, где соотношение числа делаемых вами допущений и имеющихся у вас прочных знаний является высоким, необходимы другие порядки. С моим коллегой Йаном Макмилланом мы написали работу, в которой предложили свой подход к решению указанной дилеммы. Эта статья под названием «Планирование, ориентированное на исследования», которая была опубликована в журнале Harvard Business Review , оказалась очень востребованной и стала одной из основных тем учебных курсов по предпринимательству и инновациям {4} 4 McGrath R. G., MacMillan I. C. Discovery Driven Planning // Harvard Business Review. 1995. 73(4). P. 44–54. . Во время ее написания мы еще не понимали, что закладываем основы для нового подхода к стратегии, при котором устойчивое конкурентное преимущество больше не выступает в качестве основного фактора.

Увеличивающийся разрыв между традиционными подходами к стратегии и реальным миром

У меня была возможность применить многие из этих идей в ходе консалтинговой деятельности, когда мы давали советы клиентам, которым старались помочь научиться действовать инновационно. Именно тогда до нас стало постепенно доходить, что у большинства компаний, с которыми мы взаимодействовали, были проблемы с базовыми стратегиями конкуренции в своем основном бизнесе. Да и сами – очень разные – наши клиенты, в том числе DuPont, ЗМ, Nokia, Intel и IBM, все больше начали осознавать, что традиционные подходы к стратегии и инновациям перестали соответствовать тому динамизму рынков, на которых они конкурируют.

Хотя на рынке появлялись управленческие инструменты, которые, вероятно, помогли бы этим компаниям справиться с возрастающей конкуренцией, руководители этих видов бизнеса ими не пользовались. Причем они находили для этого «обоснованное» оправдание. При опросах, проводившихся международной консалтинговой компанией Bain&Company, такие руководители сообщали, что «высокая скорость, присущая новой экономике, заставила и отдельных людей, и компании в целом поверить, что у них просто нет времени для внедрения таких инструментов». К тому же компании, особенно в Северной Америке, полагали, что у них не хватает для этого сотрудников, из-за чего они все больше полагались на те инструменты, с которыми привыкли работать. По иронии судьбы, в то время, несмотря на появление большого числа новых управленческих инструментов и подходов, компании все больше становились зависимыми от инструментов стратегического уровня, которые они унаследовали от прошлого {5} 5 Rigby D. Management Tools and Techniques: A Survey // California Management Reveiw. 2001. 43(2). P. 139–160. . Поэтому, хотя руководители компаний рассказывали об использовании все более сложных подходов, если вы познакомились бы с тем инструментарием, которым они пользовались в реальной жизни, то обнаружили бы применяемые по-прежнему SWOT-анализ [1] Метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). – Прим. пер. , отраслевые виды анализа и довольно традиционный конкурентный анализ {6} 6 Humphrey A. SWOT Analysis for Management Consulting // SRI Alumni Newsletter, S. International, Editor. 2005. . Было видно, что хотя руководители осознавали необходимость в новых подходах к стратегии, они по-прежнему пользовались старыми, а порой вообще обходились без них.