Рита Макграт - Конец конкурентного преимущества

С увеличением разрыва между теорией и практической деятельностью некоторые ученые из академических кругов начали сомневаться в идее устойчивого конкурентного преимущества. Первым подвергать ее сомнению, особенно с точки зрения ее применения для стратегии, стал Йан Макмиллан. Конкурентное преимущество, считал он, лучше всего рассматривать в виде волн, и тогда задача специалиста по стратегии заключается в том, чтобы захватить стратегическую инициативу, используя для этого все новые и новые создаваемые волны {7} 7 MacMillan I. C. Seizing Competitive Initiative // The Journal of Business Strategy. 1982. 2(4). P. 43–43. . Для характеристики рынка, на котором конкурентное преимущество компании в ходе соперничества с другими видами бизнеса быстро сходит на нет, Йан и Рич Д’Авени придумали термин «гиперконкуренция» {8} 8 D’Aveni R. A., Gunther R. E. Hypercompetition: managing the dynamics of strategic maneuvering. New York, Toronto: The Free Press, 1994. xix, 421; MacMillan I. C. Controlling competitive dynamics by taking strategic initiative // Academy of Management Executive. 1988. 2(2). P. 111–118. .

И в деловых, и в научных кругах усиливалось чувство, что существующие модели не слишком помогают лидерам справляться с динамично усиливающейся конкуренцией. А затем, после появления Интернета и в целом экономики, основанной на знаниях, ослабления правил, защищавших торговлю, и ускорения технического прогресса все, казалось, стало меняться еще быстрее, и по определенным причинам компании, которые, как считалось, способны справиться с подобной динамикой, на самом деле не могли этого сделать и теряли свои лидерские позиции. Макс Буасо, мой близкий друг, который уже покинул нас, обобщил последствия нестабильных преимуществ в наукоемких отраслях и пришел к основному выводу, что наиболее выгодный момент в эволюции преимущества также является и самым уязвимым {9} 9 Boisot M. Information Space: A framework for learning in organizations, institutions and culture. London; New York: Routledge, 1995. . К концу 1990-х гг. связь между инновациями и стратегией стала общеизвестной, особенно после публикации Клейтоном Кристенсеном книги «Дилемма инноватора» {10} 10 Christensen С. M. The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1997. xxiv, 225. , в которой он использовал планирование, ориентированное на исследование, как полезный элемент в инструментарии стратегов, когда они пытаются заниматься инновационными вопросами {11} 11 Anthony S. D. The Little Black Book of Innovation: How it Works, How to do it. Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2011. .

Временное конкурентное преимущество

В бизнесе начался процесс, в результате которого разрозненные до этого области конкурентной стратегии, инноваций и организационных преобразований стали объединяться. Это в свою очередь означало, что в арсенал, в состав которого входят такие отработанные приемы, как анализ пяти сил и матрица рыночного роста и доли рынка, необходимо добавить новые модели и инструменты, требующиеся для практических занятий стратегией. В своих предыдущих книгах, в статьях в Harvard Business Review и других журналах, во время бесед и консультаций я уже на протяжении многих лет пытаюсь схематично показать новый способ реализации стратегии на практике и то, как он может выглядеть. Вот несколько возможных вариантов. Например, благодаря дополнительным размышлениям можно инвестировать в будущее без риска понести огромные потери {12} 12 McGrath R. G. A real options logic for initiating technology positioning investments // Academy of Management Review. 1997. 22(4). P. 974–996. . Обучение, скажем, может быть более результативным, если прибегнуть к такому приему, как «умные» неудачи {13} 13 McGrath R. G. Falling forward: Real options reasoning and entrepreneurial failure // Academy of Management Review. 1999. 24(1). P. 13–30; McGrath R. G. Failing By Design // Harvard Business Review. 2011. 89(4). P. 76–83; McGrath R. G., Thomas K. The Value Captor’s Process: Getting the Most out of Your New Business Ventures // Harvard Business Review. 2007. 85(5). P. 128. . А выявление возможностей – это навык, который можно усиливать и системно развивать {14} 14 MacMillan I. C., McGrath R. G. MarketBusters: 40 Strategic Moves That Drive Exceptional Business Growth. Boston: Harvard Business School Press, 2005. . Пожалуй, лучше всего повлиять на то, что делается в организации, и тех, кто этим занимается, можно с помощью процесса распределения ресурсов {15} 15 MacMillan I. C., McGrath R. G. Crafting R&D Project Portfolios. Research-Technology Management. 2002. 45(5). P. 48–59. . Вам в первую очередь нужно думать о том, чтобы работы, выполняемые для конкретного заказчика, были сделаны, а не о жестких рынках, меняющихся под влиянием спроса и предложения {16} 16 Anthony S. D. The Little Black Book of Innovation: How it Works, How to do it. Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2011; Ulwick A. Do you really know what your customers are trying to get done? Strategy and Innovation, 2003 ; MacMillan I. C., McGrath R. G. Discovering new points of differentiation // Harvard Business Review. 1997. 75(4). P. 133–145. . Каждая составляющая модели инновационного бизнеса так же важна, как научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) или создание инновационной продукции {17} 17 McGrath R. G. Finding Opportunities in Business Model Innovation // The European Financial Review. 2011 (June-July, 2011). P. 14–17; McGrath R. Business Models: A Discovery Driven Approach // Long Range Planning. 2010. 43(2/3). P. 247. . Конечно, в видах бизнеса с различной степенью зрелости руководителям нужно прибегать к разным стилям поведения {18} 18 McGrath R.G., MacMillan I. C.,TushmanM.L. The role of executive team actions in shaping dominant designs: Towards the strategic shaping of technological progress // Strategic Management Journal. 1992. 13. P. 137–161; MacMillan I. C., McGrath R.G. Nine new roles for technology managers // Research-Technology Management. 2004. 47(3). P. 16–26; McGrath R. G. The Misunderstood Role of the Middle Manager in Driving Successful Growth Programs // The Search for Organic Growth / Hess E. D., Kazanjian R. K., ed. Cambridge, England: Cambridge University Press, 2006. P. 147–171; McGrath R. G. Early Warnings of a Pending Disruption in an Existing Business Model: A Leader’s Responsibility // The 2009 Pfeiffer Annual Leadership Development / Dotlich D. et al., ed. San Francisco, CA: John Wiley & Sons, 2009. P. 264–276. .

Последствия всех этих идей объединены в том, что я в этой книге называю новым сценарием для стратегии. В его основе лежат новые допущения о том, как устроен наш мир. Набор этих предположений отличается от того, при пользовании которым мы в течение последних нескольких десятилетий применяли полезные для нас модели и инструменты. Новый сценарий для нынешних стратегий должен основываться на идее преходящего конкурентного преимущества, т. е. на ситуации, когда конкурентное преимущество больше не является устойчивым, и поэтому то, где вы конкурируете, как вы конкурируете и каким образом вы окажетесь победителем в этом соперничестве, очень сильно отличается от прежних ответов.

Создание и реализация ваших стратегий на основе нового набора допущений могут показаться обескураживающим, сложным занятием, даже если вы знаете, что сам подход является правильным. Однако еще более серьезным вызовом становится изменение конечной цели вашей стратегии, переход от концепции устойчивого конкурентного преимущества к преходящему: вы не можете больше планировать выжимать как можно больше из любого текущего конкурентного преимущества до тех пор, пока не станете хорошо использовать новый вариант. Как вы увидите из историй, о которых рассказывается в этой книге, о компаниях и руководителях со всего мира, конкурирующих на основе преходящих преимуществ, когда вы только начинаете работать с новым стратегическим сценарием, посвященным тому, как изменить конфигурацию ваших преимуществ, не следует ничего бояться. Многие руководители, у которых я брала интервью, на самом деле, как складывается впечатление, получали от всего этого удовольствие: вместо занятия оборонительной и изнуряющей позиции теперь они использовали вариант преходящих конкурентных преимуществ в качестве убедительного и привлекательного призыва своих подчиненных к действиям и стимула для осуществления инноваций. К тому же динамично меняющиеся стратегии приводят к определенным последствиям и в плане карьерного роста людей, занимающих управленческие должности. Один мой знакомый, работавший в бразильской компании, пришел к несколько нелогичному выводу. «В Бразилии, – заявил он, – мы прошли через все: инфляцию, коррупцию, непредсказуемое государственное регулирование, как вы это называете. И, знаешь, мы ко всему приспособились». Он отметил, что менеджеры, чей опыт конкурентной борьбы ограничивается лишь противодействием более или менее «мягким» соперникам, окажутся в затруднительном положении, если им придется столкнуться с некоторыми видами сложных проблем, которые пришлось регулярно преодолевать бразильским руководителям его поколения.