Коллектив авторов - Расширение для строительной отрасли к третьему изданию Руководства к своду знаний по управлению проектами

.3. Партнерство

Партнерство – это процесс, создающий личные обязательства среди участников проекта. Такие обязательства выходят за рамки договора или требований проекта и создают атмосферу, в которой участниками признается ценность личных усилий в успешном выполнении проектов, несмотря на зачастую трудные и вызывающие разочарование обстоятельства. Метод создания командной среды с помощью партнерства может удачно дополнить даже наиболее самоотверженные усилия отдельных организаций, задействованных в исполнении и администрировании строительного проекта. Партнерство как метод, известный своим основополагающим принципом согласования целей управления проектом, может быстро создать атмосферу сотрудничества и командной работы. См. раздел 16.3.2.5 «Партнерство» данного расширения.

.4. Функционально-стоимостной анализ

См. также раздел 4.3.2.5 данного расширения. Функционально-стоимостной анализ – это процесс, который создает общий для участников проекта стимул. Цель процесса состоит в том, чтобы снизить затраты проекта, сократить сроки работы или повысить производительность, не снижая качества продукта, с помощью других средств и методов проектирования и строительства, не отступая от цели, задач и намерения заказчика.

См. раздел 4.4.3 третьего издания Руководства РМВОК®, дополненный разделом 4.4.3.8 о стратегии управления проектом:

.8. Стратегия управления проектом

Важным выходом процесса руководства и управления исполнением проекта является разработка стратегии управления проектом, обусловленной всеми предыдущими процессами планирования. Стратегия управления проектом принципиально отличается от политики управления проектами исполняющей организации, в которой подробно излагаются ее общие намерения. Стратегия управления проектом включает в себя, среди прочего:

• способ реагирования команды управления проектом на изменения факторов, которые часто считаются незначительными проблемами в начале проекта, но значение которых возрастает по мере его выполнения;

• обеспечение человеческими ресурсами, т. е. внешними и внутренними;

• методы проведения закупок и заключение договоров субподряда;

• методы управления заинтересованными сторонами проекта.

Стратегия управления проектом также включает в себя описание подходов исполняющей организации к управлению и осуществлению мероприятий в рамках других областей знаний, таких как «Управление качеством проекта» (см. главу 8 третьего издания Руководства РМВОК® и главу 8 данного расширения), «Управление безопасностью проекта» (см. главу 13 данного расширения) и т. д. Для обеспечения соответствия стратегии принятой практике работы (и наоборот), а также, что в равной степени важно, ее применимости в существующих условиях: экономических, социальных и т. д.), которые могут измениться в ходе работы над проектом, необходимо постоянно проводить тщательный мониторинг стратегии управления проектом. Поэтому она считается ключевым результатом поставки любого строительного проекта.

См. раздел 4.5 третьего издания Руководства РМВОК®.

См. раздел 4.5.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

См. раздел 4.5.2 третьего издания Руководства РМВОК®, дополненный разделом 4.5.2.5:

.5. Подкрепление и оценивание партнерства

Если в команде проекта установлено партнерство, то для поддержания рабочей атмосферы в команде проекта необходимо регулярно проводить на объекте совещания по результатам работы. Такие совещания могут служить еще одной цели – решение проблем и разрешение споров как внутри команды, так и с заинтересованными сторонами. К другим преимуществам таких регулярных совещаний по результатам работы можно отнести совершенствование процесса и системы с целью обеспечения своевременного поступления важных документов или принятия решений об изменениях. Кроме проведения совещаний по результатам работы, команды также могут оценить культуру управления проектом и успехи в достижении целей и задач с помощью инструмента по оценке партнерства. Этот инструмент в виде анкеты можно изменить под заказ с учетом поставленных перед командой проекта целей и рабочих отношений. Дополнительную информацию по предотвращению претензий см. в разделе 16.3 данного расширения.

См. раздел 4.5.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

См. раздел 4.6 третьего издания Руководства РМВОК®. Один из наиболее важных аспектов выполнения плана в строительстве – это контроль изменений в проекте. Как описано в указанном разделе третьего издания Руководства РМВОК®, задачами интегрированного контроля изменений является определение возможных изменений; изучение их воздействия на содержание, стоимость и расписание проекта; уведомление владельца в соответствии с установленным порядком и в установленный срок, осуществление изменений в соответствии с договорной документацией и обеспечение ведения записи предпосылок к изменениям. Существует ряд систем управления контролем и конфигурацией изменений, выполняющих эту функцию, но в каждом строительном проекте должна действовать только та система, которая доказала свою результативность. Несовершенная система контроля изменений или ее отсутствие часто может самым отрицательным образом воздействовать на строительный проект и репутацию подрядчика.

В строительстве за окончательный контроль и одобрение изменений в проекте обычно отвечает владелец, который часто и является их инициатором. Изменения могут происходить по разным причинам, и их часто можно разделить на несколько категорий: изменения содержания, ошибки и пропуски, а также непредвиденные условия. Важно, чтобы изменения одобрил уполномоченный представитель или орган управления владельца. Кроме того, возникают ситуации, когда подрядчики выполняют запрос на изменение, поданный лицом, не имеющим соответствующих полномочий. Это может привести к тому, что понесенные подрядчиком расходы не будут одобрены владельцем. Тем не менее подрядчики могут предъявить претензию о возмещение расходов. За своевременное выявление изменений и уведомление владельца о том, как они повлияют на качество, стоимость и сроки выполнения проекта отвечает инженер/подрядчик. В более крупных и в некоторых государственных проектах, как отмечено в третьем издании Руководства РМВОК®, может быть создан более формальный совет по контролю, который от имени владельца будет изучать и одобрять или отклонять предложения по изменениям. Крайне важно, чтобы анализ изменений и их воздействия проводился регулярно, не реже, чем раз в месяц. В типичном строительном проекте существуют разные уровни изменений: изменения от субподрядчиков, заказов на покупку и других соглашений, которые могут быть связаны или не связаны с изменениями у заказчика проекта.