Анастасия Пеша - Организационная культура. Часть 1. Теоретические основы управления

44. Спивак, В. А.Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак и др. – СПб.: Питер, 2001. – 345 с.

45. Спиркин, А. Г.Философия. – М.: Гардарика, 1998. – 816 с.

46. Управлениекачеством культуры организации. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.stg.ru.

47. Управлениеперсоналом: российский опыт / Н. Самоукина. СПб.: Питер, 2003. – 236 с.

48. Управлениечеловеческими ресурсами: учеб. / М. И. Соколова, А. Г. Дементьева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 240 с.

49. Уткин, Э. А.Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, текстов по курсам «Менеджмент», «Маркетинг»: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 319 с.

50. Философскийэнциклопедический словарь. – М.: ИНФРА, 1998. – 576 с.

51. Чернышев, А. Ю.Практика консультирования по вопросам корпоративной культуры. Сборник Корпоративная культура. Материалы встречи ОДН 30 октября 2001 года. М.: Московская сеть консультантов по организационному развитию. odn.ru. 2001. – С. 22–35.

52. Шэйн, Э.Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. – 335 с.

53. Kabanoff B., Holt J. Changes in the Espoused Values of Australian Organizations 1986–1990 // Journal of Organizational Behavior. 1996. May. P. 201–219.

2.1. Практическое значение типологий корпоративных культур

2.2. Национальные типы корпоративной культуры

2.3. Отраслевые типы корпоративной культуры

2.4. «Психологическая» типология корпоративной культуры

2.5. Практическое значение типологий культур

Практическое значение типологий корпоративных культур заключается в удобстве диагностики и выбора методов поддержания, развития и формирования данного явления в организации.

Например, для диагностики, измерения и изменения корпоративной культуры зарубежными исследователями Кимом Камероном и Робертом Куином представлена классификация типов организационных культур, на основе рамочной конструкции конкурирующих ценностей. [40] Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры/К. Камерон, Р. Куинн/ Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.

Основано построение рамочной конструкции на изучении ключевых показателей эффективных организаций. Ключевыми вопросами, которые задавались в процессе исследования корпораций, были следующие: каковы главные критерии того, эффективна корпорация или нет? Какие ключевые факторы определяют организационную эффективность? Когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду? Авторами изначально представлен перечень, включающий тридцать девять индикаторов, которые определяли более или менее полный пакет возможных показателей эффективности организации. Этот список был проанализирован с целью установить, нельзя ли выделить определенные образцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикаторов – это слишком много для постижения существа дела или практического использования в корпорациях, авторы работы попытались найти более экономный способ идентификации ключевых факторов эффективности С этой целью, автора статистически проанализировали показатели и выделили два ключевых вектора измерений, в рамках которых все индикаторы распределились по 4 группам. Первый вектор измерения показывает индикаторы гибкости, и дискретности / стабильности контроля как определяющие эффективности. То есть некоторые корпорации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью, например в таких крупных компаниях, как Microsoft или Nike, ни ассортимент продукции, организационная форма слишком долго не стоят на месте. Другие корпорации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и конгломераты вроде Boeing характеризуются долговечностью и могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам.

Второй вектор измерений расположил на разных концах показатели эффективности организации, подчеркивающие внутренний фокус и интеграцию, и критерии эффективности, включающие внешний фокус. То есть некоторые корпорации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM и Hewlett-Packard традиционно осознаются их соответствием корпоративным догмам «Путь IBM» или «Путь HP». Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько их деятельность направлена на конкурентную борьбу и взаимодействие с внешней средой. Например, Toyota и Honda известны стремлением «думать глобально, но действовать локально», то есть слывут обладателями подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу.

Векторы измерений представляются в виде четырех квадрантов, различающихся комплексов индикаторов эффективности организации. Визуально конструкция представлена на рисунке 1.

Рисунок 2.1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Мнение о культуре организации формируется на основе ключевых ценностей, которые определяются в рамках представленных четырех квадрантов.

Ключевые ценности, располагаясь на разных сторонах векторов, отрицают друг друга. Таким образом гибкости и дискретности противопоставляется стабильность и контроль. Внешний фокус противостоит внутреннему.

Конечно, измерения, представленные на рис. 1, и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубой моделью для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется поведение человека. Тем не менее, они приводят к определению явно различных типов культуры. Иначе говоря, каждый квадрант является сосредоточением основных допущений, ценностей и ориентаций, то есть как раз тех элементов, которые образуют корпоративную культуру.

Важнейшим фактором, влияющим на специфику корпоративных культур, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента ментальности придается различное значение.